CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA

CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA

Nas Organizações o conceito de mudança é um factor que enfrenta sempre resistência quer a nível individual, quer organizacional, pois representa sempre uma alteração de hábitos, alteração na estrutura de poder de forma a enfrentar os interesses instalados.

No entanto qualquer empresa que pretende manter-se viva tem que oferecer os seus produtos aos seus clientes manter os seus bens e serviços de forma a corresponderem ás expectativas dos consumidores.

Sempre que exista uma disfunção entre a empresa e aquilo que o mercado está disposto a observer, entra na zona de risco e desta forma é necessário mudar para sobreviver.

A mudança pode pois se entendida como uma alteração da estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a torná-la mais competitiva e ajustada á realidade de mercado.

CAUSAS DA MUDANÇA


Principais causas:

ü Natureza da força de trabalho
ü As novas tecnologias os choques económicos
ü Globalização e a concorrência



Natureza da força de Trabalho:

Existe uma escala de valores de gerações que adoptaram perante o trabalho em mudança.

- os de 50 anos de idade, são leais aos seus patrões;
- os da meia idade (40) são leais a si mesmos;
- os mais jovens tem outras aspirações e olham pela sua carreira futura.


Esta situação origina uma maior mobilidade na de força de trabalho, sobretudo entre os quadros que não hesitam em mudar de empregador, á procura de lugares mais aliciantes e que integram melhor na trajectória de carreira que idealizaram para si próprios.

Por outro lado as novas gerações valorizam hoje, sobretudo a flexibilidade, a satisfação e realização profissional, bem como o ambiente de trabalho.

Para além disso, têm uma regra, uma visão de curto prazo, manifestando o interesse por tarefas cujos resultados possam rapidamente ser avaliados e medidos.


Novas tecnologias:

As novas tecnologias, informática, as telecomunicações, tiveram um impacto muito profundo na s organizações que as adoptaram, na medida que implicaram alterações nas aptidões dos seus colaboradores, nas actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações darem ás necessidades dos consumidores.


Choques Económicos:

Choque petrolífero de 1974/1979 que afectou a economia industrial cujo o equilíbrio e expansão se baseavam em energia barata.
Seguidamente o impacto sentido pela indústria automóvel ou de produção eléctrica.

A década de 80, o disparar da inflação para níveis impensáveis nos países industrializados com as distorções económicas e sociais que criou com o “ CRACH”, na bolsa. Originou a queda da bolsa, nas cotações provocando um impacto devastador na actividade financeira.


Globalização e a Concorrência:

Esta situação prende-se com o aumento da concorrência. Esta pode surgir de um pais vizinho ou de uma fábrica ao nosso lado.

Também quer dizer por outro lado que as organizações tanto têm de depender dos seus concorrentes tradicionais, como das pequenas empresas que tentam a todo o custo ser inovadoras, desenvolverem os seus produtos e colocá-los num mercado cada vez mais competitivo.

Organizações de sucesso, são aquelas que conseguem dar resposta mais eficaz à concorrência ou antecipar-se de forma sustentada.

Serão flexíveis, baseando-se em ciclos de custa produção e num novo ciclo de novos produtos e serviços.


CAUSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS DA MUDANÇA


Causas Intrínsecas – são aquelas que decorrem da própria empresa das mesmas normas que a regem e da prestação de trabalho.


Quando se verifica que a empresa não corresponde ao esperado ou seja, em relação á competitividade e desenvolvimento e neste sentido a sua sobrevivência: impõe-se por motivos intrínsecos.


Causas Extrínsecas – são aquelas que derivam da envolvente à empresa.

São o caso dos choques económicos, mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais atraentes.

No entanto e na maioria das situações, as mudanças são provocadas nas organizações. Estas ocorrem quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga os gestores a:


· Uma redefinição dos objectivos de negócio – porque existimos?; Correspondemos ás expectativas dos nossos clientes?; Como nos diferenciamos da concorrência?

Uma redistribuição dos meios disponíveis * em função da visão sobre o futuro do negócio da empresa.

· Meios disponíveis – pessoas; produtos e meios técnicos e financeiros.

COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES

COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES


A cultura depois de institucionalizada é mantida viva através de actuações concretas que expõem os colaboradores.

Três (3) factores que são importantes no reforço da cultura:

· Métodos de recrutamento
· Actuação do gestor de topo
· Métodos de orientação e socialização


Métodos de Recrutamento


Ø Factor importante para organização pois tem que se escolher o melhor candidato que se adapte ao cargo a desempenhar e da sua adaptação e integração;


Actuação da Gestão Topo

Visão dos Fundadores ------ Processo Recrutamento ------Reforço da Cultura

Processo da Socialização


Ø Os candidatos devem estar de acordo com os valores da organização.


Actuação dos Gestores de Topo


Ø Os gestores de topo têm um impacto decisivo na consolidação da organização.

Ø Devem ser um exemplo a seguir na sua acção diária e uma fonte orientação e orientação dos demais colaboradores.

Ø Os colaboradores vêm um gestor um exemplo e tendem a seguir os seus comportamentos e tentam actuar de forma a conseguir e obter recompensas, promoções e reconhecimentos.


Ex:
Cultura da empresa
Comportamento dos Gestores Estrutura, Regulamentos, Politicas
Da Empresa (devem) Liderança – visão estratégica do negócio
Envolvente Externa, Concorrência, Legislação


Métodos de Orientação e Socialização


Ø Os métodos de Orientação e Socialização por parte da Organização dos novos colaboradores, é de extrema importância.

Ø As normas e comportamentos desenvolvidos dentro de um grupo não são de todo familiarizados pelos colaboradores, daí ser necessário dar esses conhecimentos desde o inicio para que se adaptem à cultura da empresa.

Ø Este processo chama-se Socialização (valores; cultura; normas; regulamentos).

Ø Desde o 1º dia o colaborador está em aprendizagem e em permanente socialização, uma vez que a dinâmica de grupo vai fazendo aparecer novas normas e comportamentos e a necesidade de rever e ajustar os novos desafios do negócio.

Ex: Processo de Socialização


Pré-encontro (documentação; criação de expectativas)

Ingresso (controlo e/a realizar; processo de orientação)

Ajustamento (identificação; compromisso; produtividade; interiorização; comportamentos e actuações)

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)


As organizações que aprendem são aquelas que procuram a mudança continua de forma a satisfazerem as suas necessidades e a dos seus clientes, através das maximização da aprendizagem individual, grupal, e organizacional.

· Aprendizagem Organizacional (processo pelo qual se detecta erros e procura corrigi-los)

A continuidade do processo detecção e correcção de erros com base em experiências passadas (memória), implica optimização de rotinas, o que implica uma maior rapidez de resposta, inibindo actividade e inovação o que pode ser bloqueio à própria aprendizagem organizacional.

Ex:

Análise e correção de erros Rotina de sucesso Rigidez de resposta

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Fase negativa de aprendizagem organizacional


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Ex: Aprendizagem Org. com perfeita interligação com a envolvente no sentido de lhe dar resposta com a maior eficácia.



1 - Análise e resolução de problemas 2 - Aprender com a própria experiencia
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

APRENDIZAGEM ORGANIZACINAL


5 -Transferir o conhecimento no seio da org 3 - Experimentar novas abordagens


4 -Aprender com as melhores práticas




SISTEMAS DE AMÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS



Visa dotas os indivíduos de metodologias de diagnóstico de carácter científico, afastando-os dos perigos de análise rotineiro e assente em modelos passados.

As empresas têm com os seus erros e com os seus sucessos.

O fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e indutar de medidas correctas para o sucesso.

Deve-se olhar para o exterior da organização e aprender com os concorrentes.

Em suma, as organizações que aprendem, procuram a melhoria contínua, que se traduz na insatisfação com os resultados alcançados e num clima organizacional sedento de perfeição.

GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO

GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO


Escolher colegas de trabalho por vezes pode trazer determinadas dificuldades ao contactar com personalidades, culturas e métodos trabalho.


Ø Aprender a gerir as relações, profissões é a única forma de lidar com obstáculos e de transformar o confronto em cooperação.
Ø Equipa que se entende e que coopera tem maior probabilidade de ser eficiente na execução de tarefas, no cumprimento de objectivos, realização profissional.
Ø Os gestores por esta razão, passam mais de metade do tempo a gerir relações interpessoais e conflitos potenciais.
Ø Consegue-se um ambiente profissional saudável, quando os colaboradores compreendem que só cooperando podem ter sucesso.

EXISTEM SETE ASPECTOS QUE PODEM MELHORAR AS RELAÇÕES DE TRABALHO:

1 – Faça uma auto – análise

ü Comece por analisar e avaliar porque nem sempre são a fonte do problema

2 – Tenha atenção á comunicação verbal e não verbal

ü Sarcasmo e ironia podem ser bem ou mal interpretado
ü Tenha presente tanto a linguagem verbal como os agentes e as expressões faciais, também comunicam;

3 – Evite o jogo das culpas

ü Atirar as culpas para cima de alguém tem muita das vezes um efeito contrario, pois pode voltar-se contra quem assim age.

4 – Seja directo

ü Fale directamente com a pessoa que tem problemas e esclareça quaisquer que existam
ü Dirigir-se ao superior é uma situação de último recurso

5 – Mantenha os compromissos

ü È necessário cumprir os compromissos aceites e se não o conseguir fazer não hesite em pedir ajuda
6 – Partilhe os créditos

ü Porque o trabalho é distribuído, o mérito também o é;
ü Partilhar o mérito, ideias, conquistas com os colegas que o ajudaram atingir os objectivos propostos
7 – Faça parte da solução não do problema

ü Não basta identificar os problemas;
ü É necessário apresentar soluções – esta é a verdadeira dificuldade, mas também a que mais valoriza profissionalmente e que mais benefícios traz á empresa e á sua equipa