GESTÃO DO STRESS

GESTÃO DE STRESS


O QUE É O STRESS?

Todos nós enfrentamos diversos desafios e obstáculos, e, por vezes, a pressão é difícil de gerir. Quando nos sentimos mais sobrecarregados, sobre pressão, ou temos dúvidas sobre como satisfazer as exigências colocadas sobre nós, aí vivemos stress.
Em pequenas doses, o stress pode ser benéfico. Pode dar-lhe o impulso de que necessita, motivando-o a fazer o seu melhor e manter-se focado e em alerta.
O stress é o que o mantém de pé durante uma apresentação no local de trabalho ou impele-o a estudar para os testes/exames quando preferia ver TV.
Mas quando as circunstâncias se complicam e as exigências da vida excedem a sua capacidade de lhes fazer face, o stress surge em catadupa e de forma exponencial e contínua, torna-se uma ameaça para o seu bem-estar físico e emocional.

O QUE É A GESTÃO DE STRESS?

Se estiver a viver com elevados níveis de stress, está a colocar todo o seu bem-estar em risco. Stress, continuado, gera o caos sobre o seu equilíbrio emocional, bem como a sua saúde física. Restringe a sua capacidade de pensar claramente, de ser eficaz e de desfrutar de vida.
O objectivo da gestão de Stress é trazer de volta a relação equilibrada entre o corpo e a mente. Ao adoptar uma atitude positiva, aprender formas saudáveis de conjugar o stress e mudar a maneira de lidar com ele, vai reduzir o controlo do Stress na sua vida.

GERIR STRESS A RIR, QUAL A RELAÇÃO?

O riso na sua simplicidade e acessibilidade, torna-se uma ferramenta eficaz para gerir tensões e stress. O enquadramento que tem remete para a relação corpo - mente. Na dimensão que o corpo pode influenciar a mente e reflectir-se num relaxamento físico e condicionamento psíquico, positivo.
Rir é um acto de respiração profunda, e como consequência há aumento da oxigenação do organismo, o que provoca a sensação de aumento de energia e relaxamento.
O acto de rir solicita o enfoque na respiração diaframática/abdominal, tornando-o um excelente exercício para contrariar a respiração associada à resposta ao stress, refiro-me à respiração torácica. Um recurso utilizado com frequência para descentrar os focos de tensão.
A respiração ritmada, associada ao som do riso, provoca uma reacção química por parte do cérebro, com consequência em todo o organismo. Facilita a acção dos neuro-transmissores.
Embora neste registo, o que se aborda nesta iniciativa, não se requer sentido de humor. No entanto, o sentido de humor é promovido. O cultivo do bom humor é excelente para encarar a vida com a leveza, o que facilita, muitas vezes, a solução dos desafios que, por vezes, se apresentam como problemas.
Rir é colocar o seu agente num estado positivo e, ao ser praticado com consciência, reflecte-se numa atitude de assumir a responsabilidade sobre as suas emoções.

TREINAR O DIAFRAGMA

A maioria dos exercícios utilizados nesta prática de riso simulado/projectado, são exercícios respiratórios, destinados a estimular a movimentação do diafragma e dos músculos abdominais que ajudam a activar o sistema parassimpático que é o ramo, autónomo, do sistema nervoso associado ao relaxamento. O que contraria o sistema simpático que está associado à excitação/stress. O controlo do diafragma passa, neste sentido, a ser um recurso valioso para condicionar as reacções do nosso organismo a situações de stress e tensões.

ANTI-STRESS

"Anula os efeitos do stress por redução dos níveis da hormona e dos péptidos relacionados com stress (estes efeitos são repentinos e de longa duração). Estudos recentes num grupo de 50 profissionais de Tecnologias de Informação, em Bangalore, Índia verificaram que os níveis de hormonas do stress desceram significativamente após sessões de Yoga do Riso." Retirado do Livro do Madan Kataria (ver Bibliografia).

HORMONAS DE BEM-ESTAR

Ao Rir de forma intensa e profunda, libertamos um "coktail" natural de hormonas, produzidas pelo nosso corpo. Tem sido cientificamente apresentadas como sendo transportadoras de mensagens de relaxamento e prazer, têm um efeito analgésico, coloca o indivíduo num registo positivo, influencia o seu estado de espírito, são impulsionadores de optimismo, auto-confiança e auto-estima.


Todas estas técnicas e muitas outras são exploradas nos nossos cursos de formação. Ver Formação & Workshops

A nossa proposta é gerir o stress utilizando exercícios respiratórios combinados com dinâmicas animadas e energéticas. Concretizamos esta estratégia através do Riso, estimulando a relação saudável entre o Corpo e a Mente, de forma proactiva.
Com o propósito de:
Animar com o riso, a sua vida!
Animar com o riso, a sua família e os seus amigos!
Animar com o riso, o seu trabalho!
Animar com o riso, os seus sonhos e os seus desejos!

CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA

CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA

Nas Organizações o conceito de mudança é um factor que enfrenta sempre resistência quer a nível individual, quer organizacional, pois representa sempre uma alteração de hábitos, alteração na estrutura de poder de forma a enfrentar os interesses instalados.

No entanto qualquer empresa que pretende manter-se viva tem que oferecer os seus produtos aos seus clientes manter os seus bens e serviços de forma a corresponderem ás expectativas dos consumidores.

Sempre que exista uma disfunção entre a empresa e aquilo que o mercado está disposto a observer, entra na zona de risco e desta forma é necessário mudar para sobreviver.

A mudança pode pois se entendida como uma alteração da estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a torná-la mais competitiva e ajustada á realidade de mercado.

CAUSAS DA MUDANÇA


Principais causas:

ü Natureza da força de trabalho
ü As novas tecnologias os choques económicos
ü Globalização e a concorrência



Natureza da força de Trabalho:

Existe uma escala de valores de gerações que adoptaram perante o trabalho em mudança.

- os de 50 anos de idade, são leais aos seus patrões;
- os da meia idade (40) são leais a si mesmos;
- os mais jovens tem outras aspirações e olham pela sua carreira futura.


Esta situação origina uma maior mobilidade na de força de trabalho, sobretudo entre os quadros que não hesitam em mudar de empregador, á procura de lugares mais aliciantes e que integram melhor na trajectória de carreira que idealizaram para si próprios.

Por outro lado as novas gerações valorizam hoje, sobretudo a flexibilidade, a satisfação e realização profissional, bem como o ambiente de trabalho.

Para além disso, têm uma regra, uma visão de curto prazo, manifestando o interesse por tarefas cujos resultados possam rapidamente ser avaliados e medidos.


Novas tecnologias:

As novas tecnologias, informática, as telecomunicações, tiveram um impacto muito profundo na s organizações que as adoptaram, na medida que implicaram alterações nas aptidões dos seus colaboradores, nas actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações darem ás necessidades dos consumidores.


Choques Económicos:

Choque petrolífero de 1974/1979 que afectou a economia industrial cujo o equilíbrio e expansão se baseavam em energia barata.
Seguidamente o impacto sentido pela indústria automóvel ou de produção eléctrica.

A década de 80, o disparar da inflação para níveis impensáveis nos países industrializados com as distorções económicas e sociais que criou com o “ CRACH”, na bolsa. Originou a queda da bolsa, nas cotações provocando um impacto devastador na actividade financeira.


Globalização e a Concorrência:

Esta situação prende-se com o aumento da concorrência. Esta pode surgir de um pais vizinho ou de uma fábrica ao nosso lado.

Também quer dizer por outro lado que as organizações tanto têm de depender dos seus concorrentes tradicionais, como das pequenas empresas que tentam a todo o custo ser inovadoras, desenvolverem os seus produtos e colocá-los num mercado cada vez mais competitivo.

Organizações de sucesso, são aquelas que conseguem dar resposta mais eficaz à concorrência ou antecipar-se de forma sustentada.

Serão flexíveis, baseando-se em ciclos de custa produção e num novo ciclo de novos produtos e serviços.


CAUSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS DA MUDANÇA


Causas Intrínsecas – são aquelas que decorrem da própria empresa das mesmas normas que a regem e da prestação de trabalho.


Quando se verifica que a empresa não corresponde ao esperado ou seja, em relação á competitividade e desenvolvimento e neste sentido a sua sobrevivência: impõe-se por motivos intrínsecos.


Causas Extrínsecas – são aquelas que derivam da envolvente à empresa.

São o caso dos choques económicos, mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais atraentes.

No entanto e na maioria das situações, as mudanças são provocadas nas organizações. Estas ocorrem quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga os gestores a:


· Uma redefinição dos objectivos de negócio – porque existimos?; Correspondemos ás expectativas dos nossos clientes?; Como nos diferenciamos da concorrência?

Uma redistribuição dos meios disponíveis * em função da visão sobre o futuro do negócio da empresa.

· Meios disponíveis – pessoas; produtos e meios técnicos e financeiros.

COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES

COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES


A cultura depois de institucionalizada é mantida viva através de actuações concretas que expõem os colaboradores.

Três (3) factores que são importantes no reforço da cultura:

· Métodos de recrutamento
· Actuação do gestor de topo
· Métodos de orientação e socialização


Métodos de Recrutamento


Ø Factor importante para organização pois tem que se escolher o melhor candidato que se adapte ao cargo a desempenhar e da sua adaptação e integração;


Actuação da Gestão Topo

Visão dos Fundadores ------ Processo Recrutamento ------Reforço da Cultura

Processo da Socialização


Ø Os candidatos devem estar de acordo com os valores da organização.


Actuação dos Gestores de Topo


Ø Os gestores de topo têm um impacto decisivo na consolidação da organização.

Ø Devem ser um exemplo a seguir na sua acção diária e uma fonte orientação e orientação dos demais colaboradores.

Ø Os colaboradores vêm um gestor um exemplo e tendem a seguir os seus comportamentos e tentam actuar de forma a conseguir e obter recompensas, promoções e reconhecimentos.


Ex:
Cultura da empresa
Comportamento dos Gestores Estrutura, Regulamentos, Politicas
Da Empresa (devem) Liderança – visão estratégica do negócio
Envolvente Externa, Concorrência, Legislação


Métodos de Orientação e Socialização


Ø Os métodos de Orientação e Socialização por parte da Organização dos novos colaboradores, é de extrema importância.

Ø As normas e comportamentos desenvolvidos dentro de um grupo não são de todo familiarizados pelos colaboradores, daí ser necessário dar esses conhecimentos desde o inicio para que se adaptem à cultura da empresa.

Ø Este processo chama-se Socialização (valores; cultura; normas; regulamentos).

Ø Desde o 1º dia o colaborador está em aprendizagem e em permanente socialização, uma vez que a dinâmica de grupo vai fazendo aparecer novas normas e comportamentos e a necesidade de rever e ajustar os novos desafios do negócio.

Ex: Processo de Socialização


Pré-encontro (documentação; criação de expectativas)

Ingresso (controlo e/a realizar; processo de orientação)

Ajustamento (identificação; compromisso; produtividade; interiorização; comportamentos e actuações)

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)


As organizações que aprendem são aquelas que procuram a mudança continua de forma a satisfazerem as suas necessidades e a dos seus clientes, através das maximização da aprendizagem individual, grupal, e organizacional.

· Aprendizagem Organizacional (processo pelo qual se detecta erros e procura corrigi-los)

A continuidade do processo detecção e correcção de erros com base em experiências passadas (memória), implica optimização de rotinas, o que implica uma maior rapidez de resposta, inibindo actividade e inovação o que pode ser bloqueio à própria aprendizagem organizacional.

Ex:

Análise e correção de erros Rotina de sucesso Rigidez de resposta

__________________________________________________________________

Fase negativa de aprendizagem organizacional


_____________________________________________________________________________________




Ex: Aprendizagem Org. com perfeita interligação com a envolvente no sentido de lhe dar resposta com a maior eficácia.



1 - Análise e resolução de problemas 2 - Aprender com a própria experiencia
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

APRENDIZAGEM ORGANIZACINAL


5 -Transferir o conhecimento no seio da org 3 - Experimentar novas abordagens


4 -Aprender com as melhores práticas




SISTEMAS DE AMÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS



Visa dotas os indivíduos de metodologias de diagnóstico de carácter científico, afastando-os dos perigos de análise rotineiro e assente em modelos passados.

As empresas têm com os seus erros e com os seus sucessos.

O fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e indutar de medidas correctas para o sucesso.

Deve-se olhar para o exterior da organização e aprender com os concorrentes.

Em suma, as organizações que aprendem, procuram a melhoria contínua, que se traduz na insatisfação com os resultados alcançados e num clima organizacional sedento de perfeição.

GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO

GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO


Escolher colegas de trabalho por vezes pode trazer determinadas dificuldades ao contactar com personalidades, culturas e métodos trabalho.


Ø Aprender a gerir as relações, profissões é a única forma de lidar com obstáculos e de transformar o confronto em cooperação.
Ø Equipa que se entende e que coopera tem maior probabilidade de ser eficiente na execução de tarefas, no cumprimento de objectivos, realização profissional.
Ø Os gestores por esta razão, passam mais de metade do tempo a gerir relações interpessoais e conflitos potenciais.
Ø Consegue-se um ambiente profissional saudável, quando os colaboradores compreendem que só cooperando podem ter sucesso.

EXISTEM SETE ASPECTOS QUE PODEM MELHORAR AS RELAÇÕES DE TRABALHO:

1 – Faça uma auto – análise

ü Comece por analisar e avaliar porque nem sempre são a fonte do problema

2 – Tenha atenção á comunicação verbal e não verbal

ü Sarcasmo e ironia podem ser bem ou mal interpretado
ü Tenha presente tanto a linguagem verbal como os agentes e as expressões faciais, também comunicam;

3 – Evite o jogo das culpas

ü Atirar as culpas para cima de alguém tem muita das vezes um efeito contrario, pois pode voltar-se contra quem assim age.

4 – Seja directo

ü Fale directamente com a pessoa que tem problemas e esclareça quaisquer que existam
ü Dirigir-se ao superior é uma situação de último recurso

5 – Mantenha os compromissos

ü È necessário cumprir os compromissos aceites e se não o conseguir fazer não hesite em pedir ajuda
6 – Partilhe os créditos

ü Porque o trabalho é distribuído, o mérito também o é;
ü Partilhar o mérito, ideias, conquistas com os colegas que o ajudaram atingir os objectivos propostos
7 – Faça parte da solução não do problema

ü Não basta identificar os problemas;
ü É necessário apresentar soluções – esta é a verdadeira dificuldade, mas também a que mais valoriza profissionalmente e que mais benefícios traz á empresa e á sua equipa

ACTIVIDADES OU FUNÇÕES DE GESTÃO

Os Recursos Humanos são a chave vital numa organização.
São as pessoas que fazem as organizações porque são elas que produzem e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida.

Um bom gestor tem que saber lidar com as pessoas em prol da organização.

A mudança estratégica nem sempre é bem recebida no interior da organização, pelas pessoas que a compõem (trabalhadores).

É por isso necessário motivar a mudança, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho para conduzir a empresa ao sucesso e realizar a sua missão

A MISSÃO


COMPONENTES DA MISSÃO

FINALIDADE
ESTRATÉGIA
VALORES
PADRÕES DE ACTUAÇÃO



A Gestão de Recursos Humanos intervém na empresa em vários níveis:

Nível Individual

Nível Organizacional

Nível Social


FUNÇOES DA GESTÃO

§ O PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

§ ORGANIZAÇÃO

§ DIRECÇÃO

§ CONTROLO


TIPOS DE PLANOS
Políticas
Procedimentos
Regulamentos


NIVEIS DE PLANEAMENTO
Estratégico
Táctico
Operacional


Planeamento Estratégico


O Planeamento estratégico procura dar respostas a variadas questões :
•Qual a missão da organização?
•Que imagem que deve projectar para o exterior/interior?
•Qual a cultura a transmitir para os seus membros?
•Como utilizar melhor os recursos disponíveis para satisfazer os seus interesses?

Planeamento Táctico
§Processo que se realiza ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento do plano estratégico:
§Prazos mais curtos;
§Áreas menos amplas;
§Recursos mais limitados.


Planeamento Operacional
§Este tipo de planeamento refere-se às tarefas às operações realizadas ao nível operacional.
§Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, focalizando-se apenas a curto prazo, para uma tarefa ou uma operação.


ORGANIZAÇÃO



A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e estas com os recursos.


DIRECÇÃO
È necessário determinar, influenciar, afectar o comportamento de outros através de :

§Motivação
§Liderança
§Comunicação

MOTIVAÇÃO

Para muitos trabalhar já é um prazer.


A LIDERANÇA
Capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.


COMUNICAÇÃO
Toda a actividade de uma empresa (ou qualquer organização) é um encadeamento de processos de interacção e de comunicações: elas são o lubrificante que permite o funcionamento do mecanismo organizacional.”
In O Grande livrinho das Chachadas de Gestão – Cabin (1999, p.81)


CONTROLO
É um processo de comparação do actual desempenho da organização com standarts previamente estabelecidos apontando as eventuais acções correctivas.


NIVEIS DE GESTÃO
§Institucional (de topo)
§Intermédio (táctico)
§Operacional (linha)


CONCLUSÃO
A GRH assume-se hoje, como um poderoso instrumento para assegurar o cumprimento, definir a missão, objectivos e a estratégia organizacional.
Uma organização com uma eficaz GRH, desenvolve actividades apropriadas de gestão de pessoas em todos os níveis e áreas.
Todos os responsáveis organizacionais devem ter a capacidade e criarem condições para que as pessoas talentosas e empenhadas possam frutificar e desenvolver-se.

FORMAÇÃO PROFISSIONAL

FORMAÇÃO PROFISSIONAL E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS


A Formação Profissional é um conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamentos exigidas no exercício de uma profissão ou conjunto de profissões.

Os princípios que determinam a definição de um sistema formal ou informal, de formação profissional derivam do facto das empresas necessitarem cada vez mais, de colaboradores aptos para responderem às mutações permanentes.

Isto significa que os colaboradores cada vez mais devem estar preparados em termos de mobilidade, polivalência e adaptabilidade.

Desta forma a formação profissional deve basear-se em cinco (5) etapas:

- Diagnóstico de necessidades;
- Concepção;
- Acção de formação;
- Pré-avaliação e acompanhamento;
- Avaliação.


Para que o processo de formação tenha resultados positivos, é necessário que os responsáveis pelo mesmo tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas e que se estabeleçam os objectivos precisos da formação.

Assim as chefias devem ter:

- conhecimento das necessidades de formação dos seus colaboradores;
- conhecer o potencial dos colaboradores;
- providenciar aplicação correcta da formação recebida;
- Avaliar os resultados da formação.


Nesta conformidade a política de formação baseia-se num conjunto de escolhas:

- objectivos e finalidades da formação;
- Orçamento;
- Conteúdos;
- Beneficiários;
- Modalidades.


O plano de Formação visa a planear, coordenar, organizar um conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidos pela organização.

“ Hoje em dia pensa-se a empresa como um objecto de formação, ou seja, não basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as pessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional “

As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação. Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá os efeitos desejados. Este é o grande desafio.

GESTÃO ESTRATÉGICA EM RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO



Mas porquê a gestão estratégica?

Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e\nduradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências naturais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

Onde estamos?

Onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada?

Será isso aceitável?

Se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?

E há sempre dois perigos para quem não está atento.

Falhanço na antecipação da mudança.

Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências actuais.

Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

1. Onde estamos?
2. Onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada? Será isso aceitável?
3. Se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?



GESTÃO ESTRATÉGICA-OBJECTIVOS

No global a Gestão estratégica é uma temática interligada a várias áreas da Gestão e indispensável para uma organização.
Gestão estratégica de empresas - é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
Gestão Estratégica de Pessoas – GEP é um programa que enfatiza a importância de alinhar a gestão de pessoas à estratégia dos negócios. Liderança, motivação, mobilização e adaptabilidade são estudadas como factores críticos para obtenção de resultados.
Objectivos:Recomendado para dirigentes e gestores de diferentes áreas que querem integrar a gestão de pessoas como uma dimensão fundamental da estratégia organizacional.

Alinhamento das estratégias de gestão de pessoas aos negócios e aos desafios organizacionais. Claro entendimento das questões ligadas a pessoas e à sua gestão nos resultados das organizações. Liderança de mudanças organizacionais por meio de uma eficaz gestão de pessoas. Liderança e mobilização de pessoas e grupos em direcção aos objectivos estratégicos. A adaptabilidade das pessoas como condição fundamental para as novas\n demandas organizacionais.Mas porquê a gestão estratégica?

Resultados:

Ø Alinhamento das estratégias de gestão de pessoas aos negócios e aos desafios organizacionais.
Ø Claro entendimento das questões ligadas a pessoas e à sua gestão nos resultados das organizações.
Ø Liderança de mudanças organizacionais por meio de uma eficaz gestão de pessoas.
Ø Liderança e mobilização de pessoas e grupos em direcção aos objectivos estratégicos.
Ø A adaptabilidade das pessoas como condição fundamental para as novas demandas organizacionais.

E há sempre dois perigos para quem não está atento:
1. Falhanço na antecipação da mudança
2. Falhanço na\nadaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde anúnica certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:

1. São raras, são invulgares e normalmente não têm precedentes;

2. São de impacto, normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;

3. São percursoras estabelecem precedentes para acções / decisões futuras\2. Falhanço na adaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:
1. São raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;
2. São de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;
3. São percursoras – estabelecem precedentes para acções / decisões futuras




GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS


A flexibilização que as empresas imprimiram na sua gestão não segue uma via única de crescente valorização e desenvolvimento dos seus recursos humanos, como fonte de vantagem competitiva. Seguem antes uma multiplicidade de estratégias que incorporam orientações contrárias, consoante a natureza e tipologia das actividades desenvolvidas internamente.
A necessária flexibilidade procurada internamente tem sido obtida por via de uma crescente segmentação dos recursos humanos. Já nos em meados dos anos 80 Atkinson referia este movimento, o qual se tem vindo a reforçar de forma muito significativa na actualidade.
Assim sendo, as empresas tendem a estruturarem-se de modo segmentado consoante o tipo de flexibilidade de que necessitam. Criam um núcleo central que integra as pessoas relacionadas com as actividades core da empresa. Este é composto por trabalhadores altamente qualificados, com maior estabilidade de emprego e são objecto de uma flexibilidade funcional. Em torno deste grupo formam dois outros grupos periféricos que integram trabalhadores com competências diversas consoante as necessidades. Estes estão direccionados para actividades não nucleares da empresa e constituem um mercado secundário de emprego permitindo uma flexibilidade quantitativa.
Paralelamente a este tipo de segmentação verifica-se ainda um outro movimento, o da segmentação dos recursos humanos consoante o valor acrescentado que trazem para a empresa e o grau de disponibilidade/acessibilidade no mercado de trabalho.





Neste sentido, poderemos identificar diferentes grupos de pessoas:

Ø Trabalhadores facilmente substituíveis e com baixo valor acrescentado para a empresa. Tendo em conta que este grupo não contribui de forma directa para a actividade nuclear da empresa, encontra-se facilmente disponível no mercado de trabalho e o seu tempo de formação é curto, então as empresas procuram, sempre que possível, automatizar estas actividades ou exteriorizá-las.
Ø Trabalhadores facilmente substituíveis e com elevado valor acrescentado. Quando se trata de actividades com um grau de complexidade e especialização elevado, não directamente relacionado com as actividades core, as empresas, tendem a recrutar no exterior.
Ø Trabalhadores difíceis de substituir, mas que têm baixo valor acrescentado para a empresa. Neste caso, como não se podem substituir facilmente ou exteriorizar, tenderá a haver uma incorporação de novas actividades paralelas.
Ø Trabalhadores com elevado valor acrescentado e difíceis de substituir. Considera-se que neste grupo estão integradas as pessoas que acrescentam valor por via de uma participação activa no processo de criação ou desenvolvimento de produtos/serviços.

A procura de uma crescente flexibilidade na gestão dos recursos humanos tem conduzido as empresas a segmentar os diferentes tipos de trabalhadores e a geri-los de forma igualmente diferenciada. Os trabalhadores de menor valor acrescentado, tendem a ser geridos de modo convencional.
É sobretudo ao nível do grupo com maior valor acrescentado que as empresas procuram capitalizar e promover. Neste caso, as estratégias de desenvolvimento do capital intelectual têm sido orientadas fundamentalmente para as actividades e para os recursos directamente relacionados com o core business, para as actividades que acrescentam valor.
Estamos assim perante a existência de diferentes práticas de gestão dos recursos humanos. Se por um lado, tende a haver uma gestão que potencia o conhecimento e as competências individuais ao nível dos núcleos chave, correspondendo aos trabalhadores considerados de elevado valor acrescentado, por outro lado, os outros grupos de trabalhadores tendem a ser geridos de modo convencional ou externalizados, ficando excluídos deste processo, o qual pressupõe um desenvolvimento pessoal e profissional.
Podemos afirmar, em síntese, que apesar da existência de um discurso dominante, devidamente ancorado em pressupostos teóricos, na realidade ele ainda tem uma implantação reduzida. Muitos destes pressupostos aplicam-se a um número restrito de pessoas tendendo a predominar uma gestão muito instrumental do elemento humano.


FORMAÇÃO PROFISSIONAL

É um conjunto de actividades que visam aquisição de:
Ø Conhecimentos;
Ø Capacidades;
Ø Práticas;
Ø Atitudes;
Ø Formas de Comportamento, exigido no exercício de uma profissão ou profissões.

As necessidades, de formação profissional derivam do facto de as empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores aptos para responderem às mudanças permanentes e constantes.
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Os colaboradores\nnecessitam estar, cada vez mais, aptos em termos de polivalência, mobilidade e\nadaptabilidade, pois existe uma pressão maior pela exigência de novas competências,\nnovas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Para que a formação\natinja os resultados pretendidos é essencial que se tenha em consideração o\nseguinte:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>Os destinatários e as suas necessidades\nformativas.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>",1]
);
//-->
Os colaboradores necessitam estar, cada vez mais, aptos em termos de polivalência, mobilidade e adaptabilidade, pois existe uma pressão maior pela exigência de novas competências, novas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.

Para que a formação atinja os resultados pretendidos é essencial que se tenha em consideração o seguinte:

Ø Os destinatários e as suas necessidades formativas;

Ø Os objectivos da formação;

Ø Conceber e planear, até ao pormenor, as acções formativas, nos seus conteúdos formativos, metodologias, práticas e espaço físico da formação;

Ø Estabelecer de forma criterioso o sistema de avaliação adequado.

\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conhecer as necessidades de formação dos seus\ncolaboradores numa\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>perspectiva de\npresente e futuro.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conhecer o potencial dos\ncolaboradores.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Utilizar a situação de trabalho\ncomo uma forma insubstituível de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Symbol\"\>·\n\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>",1]
);
//-->
Um bom processo formativo depende essencialmente de:

Ø Conhecer as necessidades de formação dos seus colaboradores numa
perspectiva de presente e futuro.

Ø Conhecer o potencial dos colaboradores.

Ø Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.

Ø
Providenciar a aplicação correcta da formação\nrecebida.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Avaliar os resultados da formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"blue\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:blue\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A formação baseia-se\nnum conjunto de escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas\nnecessidades da organização.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>",1]
);
//-->
Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.

Ø Avaliar os resultados da formação.

A formação baseia-se num conjunto de escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da organização.

\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Objectivos/finalidades da formação:\u003cfont color\u003d\"red\"\>\u003cspan style\u003d\"color:red\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A formação serve para\nobter novas competências, para melhorar as actuais, e para dar mais qualificações.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Estas escolhas\ninfluenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da\nformação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>O plano de formação, Acção\ne Controlo da formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\> são questões que visão planificar todo\no processo formativo:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"#818100\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:#818100\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol\"\>",1]
);
//-->

Objectivos/finalidades da formação:

A formação serve para obter novas competências, para melhorar as actuais, e para dar mais qualificações.
Estas escolhas influenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da formação.



PLANO DE FORMAÇÃO

O plano de formação, Acção e Controlo da formação são questões que visão planificar todo o processo formativo:

Ø O que deve ser ensinado?
Ø Quem deve aprender?
Ø Quando deve ser ensinado?
Ø Onde deve ser ensinado?
Ø Como se deve ensinar?
Ø Quem deve ensinar?

O plano de formação visa planear, organizar e coordenar o conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidos pela organização, no seu nível estratégico.
\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>O plano de formação\ndeve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a calendarização e os meios\ncolocados ao dispor do processo formativo num determinado período (curto, médio\nou longo prazo).\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Acção\nde formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Cada acção de formação\ndeve ser planeada em função das finalidades\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>estratégicas da\norganização e deve ser estruturado da seguinte forma:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>",1]
);
//-->

O plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado período (curto, médio ou longo prazo).

ACÇÃO DE FORMAÇÃO

Cada acção de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas da organização e deve ser estruturado da seguinte forma:

Ø
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Objectivos da acção\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conteúdo formativo\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Duração e calendarização da acção\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Orçamento\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Categoria de beneficiários\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Forma de avaliação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"blue\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:blue\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Para apoiar a\norganização deve ser pensado e criado um sistema de\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>gestão de informação de\nsuporte ao planeamento da formação que procure",1]
);
//-->
Objectivos da acção
Ø Conteúdo formativo
Ø Duração e calendarização da acção
Ø Orçamento
Ø Categoria de beneficiários
Ø Forma de avaliação.



Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de informação de suporte ao planeamento da formação que procure
\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>disponibilizar as\ninformações, nos momentos adequados, tais como:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Trabalhadores formados ou a formar\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Expectativas do pessoal\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Necessidade dos serviços\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Resultados das acções passadas\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Meios disponíveis para formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Sistema de acompanhamento\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>",1]
);
//-->
disponibilizar as informações, nos momentos adequados, tais como:

Ø Trabalhadores formados ou a formar
Ø Expectativas do pessoal
Ø Necessidade dos serviços
Ø Resultados das acções passadas
Ø Meios disponíveis para formação
Ø Sistema de acompanhamento
Ø
· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Ofertas formativas do exterior\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Sistema de incentivos à formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Regulamentação da formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Controlo\nde formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Para finalizar o\nprocesso formativo na organização deve ser dada uma\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>",1]
);
//-->
Ofertas formativas do exterior
Ø Sistema de incentivos à formação
Ø Regulamentação da formação


CONTROLO DE FORMAÇÃO

Para finalizar o processo formativo na organização deve ser dada uma
\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>validação\nda formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A validação deve\nincidir sobre três vertentes específicas: \u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>trabalhadores, empresa e formação.\u003cfont color\u003d\"black\"\>\u003cspan style\u003d\"color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Trabalhadores:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Procurar analisar se as\nexpectativas foram correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre\na formação, em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o\ndesempenho do cargo.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>",1]
);
//-->
atenção especial à validação da formação.
A validação deve incidir sobre três vertentes específicas: trabalhadores, empresa e formação.

TRABALHADORES

Procurar analisar se as expectativas foram correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre a formação, em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho do cargo.
Fazer a avaliação dos\nresultados dos formandos: assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos\nda formação; através de sistema de avaliações individuais e/ou colectivas.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Empresa:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Deve fazer avaliação dos\nresultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade\ndo trabalho e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidas. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>O sistema de avaliação\nindicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a avaliação\ndo desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>",1]
);
//-->
Fazer a avaliação dos resultados dos formandos: assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos da formação; através de sistema de avaliações individuais e/ou colectivas.



EMPRESA

Deve fazer avaliação dos resultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade do trabalho e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidas.
O sistema de avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.


\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Passa pela comparação\ndos resultados obtidos com os previstos no plano de formação e pela análise das\nexpectativas iniciais dos formandos com a imagem final que eles tiveram da\nformação. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A comparação dos\nresultados deve ser feita pela análise dos objectivos,\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>finalidades e\npúblico-alvo avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente\nprevistos no plano de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A análise das\nexpectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com\nquestionários iniciais e finais, auscultando os formandos sobre os aspectos\nmais importantes da formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>",1]
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FORMAÇÃO

Passa pela comparação dos resultados obtidos com os previstos no plano de formação e pela análise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final que eles tiveram da formação.
A comparação dos resultados deve ser feita pela análise dos objectivos, finalidades e público-alvo avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente previstos no plano de formação.
A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com questionários iniciais e finais, auscultando os formandos sobre os aspectos mais importantes da formação.
Devemos ter em atenção que a validação da formação só se torna efectiva e construtiva se a avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se existir um acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.
A formação à medida que vai acontecendo, tem que ser sistematicamente objecto de avaliação e não apenas no final, apesar de ser a última etapa do processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se for o caso.
É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às técnicas, aos métodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos propostos.
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Para que o plano de\nformação obtenham os resultados esperados é essencial que a organização tenha\nsempre presente que:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>A formação deve ser dirigida para as verdadeiras\nnecessidades da\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>organização.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>A formação deve ser\nparticipada, não só ao nível da decisão, como\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>também da elaboração\nda decisão.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>A formação deve ser\nreconhecida por quem recebe e por quem dá como\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>",1]
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Para que o plano de formação obtenham os resultados esperados é essencial que a organização tenha sempre presente que:

A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da organização.
A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também da elaboração da decisão.
A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como instrumento privilegiado.

A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e nunca ser uma consequência da mudança. Deve-se ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e\durante a vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre. Deve ser dado um incentivo à auto-formação, a formação implica adesão e interesse instrumento privilegiado de gestão.
A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e nunca ser uma consequência da mudança.
Deve-se ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e durante a vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo.
Deve ser dado um incentivo à autoformação, a formação implica adesão e interesse.
oje em dia, não\basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as\npessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional.

As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação.
Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá os efeitos desejados.

“Hoje em dia, não basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as pessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional.



AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


A avaliação desempenho é uma prática que vem a ser desenvolvida desde que o homem deu emprego a outro, passando a verificar, observar e avaliar o seu desempenho.

Esta politica ao longo dos anos têm vindo a ser implementada em várias organizações onde foram inseridos relatórios anuais para avaliar o desempenho dos trabalhadores.

Após a Segunda Guerra Mundial, a importância da avaliação desempenho começou a ter um papel importante no seio das organizações.

Para os administradores a eficiência da máquina superava qualquer outra questão pois, era vista como forma de aumentar a produtividade.

O homem era manipulado enquanto operário (era visto como aquele em que apenas cuidava da máquina para que trabalhasse na perfeição) e assim surgisse uma melhor capacidade produtiva.

Aos olhos da organização, moldava-se o homem aos interesses desta e os aspectos motivadores eram apenas questões salariais e económicas.

Assim as organizações solucionaram os problemas relacionados com a máquina, mas estavam muito distantes de resolver os problemas relacionados com o homem.

A partir da humanização da teoria da administração e com o surgimento da Escola das Relações Humanas “ Elton Mayo, investigador que deu origem á Escola das Relações Humanas, vindo a contribuir para o desenvolvimento da área das Ciências Sociais, tendo como principal objectivo e numa primeira fase entender quais as circunstâncias que podiam influenciar a produtividade a fim de atingir níveis máximos de produção, concluiu que o comportamento dos trabalhadores nas organizações apoiavam-se em grupos informais, apoiados em recompensas e sanções sociais. Os aspectos emocionais desenvolvem igualmente grande importância dentro das empresas.
Assim os grupos informais constituem o factor humano dentro das organizações por vezes em contraposição á organização formal estabelecida pela direcção”, houve uma nova abordagem onde o factor principal era o factor humano.

Obviamente que para colocar em prática este factor, várias questões foram levantadas, nomeadamente, como iriam proceder?

Surgiram então técnicas administrativas para criar melhores condições aos trabalhadores, para uma melhoria de desempenho dentro da organização.

Actualmente avaliação de desempenho nas organizações é vista pelos Gestores como um processo de extrema importância na Gestão de Recursos Humanos, estando conscientes nas vantagens que dela resultam para uma melhoria na produtividade.



MÉTODO DE AVALIAÇÃO


Esta avaliação consiste na apreciação do comportamento dos colaboradores na função que ocupam através de uma análise objectiva quanto possível e posterior comunicação.

Assim, espera-se que os resultados obtidos mostrem o nível de desempenho do colaborador, sua motivação e qual o aumento de produtividade, cabendo aos seus superiores avaliar os seus colaboradores recorrendo a práticas de avaliação tais como:

Ø Relações Humanas – motivação; qualidade.


Desta forma atribui-se a cada parâmetro um grau de avaliação:


Ø Insuficiente;
Ø Suficiente;
Ø Bom;
Ø Muito Bom.


Avaliações porem poderá ser efectuada de uma outra forma em que a classificação se efectua por comparação dos colaboradores com a mesma função ou então a informações escritas, Auto-avaliação ou entrevistas.

Mas, o processo de avaliação também assume um carácter de subjectividade que pode trazer consequências negativas, tais como:


Ø Imparcialidade, condescendência ou demasiada rispidez, tendência para o excesso ou para o defeito;
Ø Avaliar de igual forma os colaboradores;
Ø Discriminação ou outras factores que penalizem os colaboradores.



No que respeita aos avaliadores, podem estes cair em descrédito por estes condicionalismos, colocando assim em causa avaliação de desempenho. Não existe interesse por parte dos colaboradores perante a comunicação dos resultados.


Constata-se uma forma desigual de avaliar entre funcionários com a mesma função, a ausência de Feedback dos desempenhos antes da avaliação, promoções consecutivas de uns e a desvalorização de outros, conduzindo á desmotivação e consequente falta de produtividade.

Verifica-se igualmente que em muitas organizações a avaliação de desempenho é um mero ritual e noutras apenas serve para definir aumentos e remunerações e pró vezes para premiar colaboradores melhores classificados.



Desta forma levanta-se uma questão:

Ø Saber se o aumento de remuneratório para um colaborador ou prémio por boa classificação obtida, é factor motivador?


É necessário igualmente ter em mente o seguinte:

Ø Como se deve proceder perante uma equipa de trabalho, que se quer dinâmica, coesa, quando avaliação é feita individualmente?

Ø E como se poderá avaliar os colaboradores quando o chefe que compete essa função está longe da equipa de trabalho, desconhecendo o desempenho individual de cada um?


São questões que se levantam e para as quais muitas das vezes difíceis de avaliar.




MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES


“A generalidade das empresas em Portugal usa processos arcaicos de avaliação, sem qualquer participação dos avaliados. A consequência é que muitos programas de avaliação são mais prejudiciais que benéficos e em vez de motivarem os colaboradores desinteressam-nos do trabalho, contribuindo para uma baixa de produtividade”
Gestão Recursos Humanos – Oliveira Rocha

De facto, existe desigualdades entre os colaboradores o que permite uma desmotivação constante, verificando-se este facto quando está relacionado com progressões de carreiras.

Uns são promovidos gradualmente, enquanto outros que têm as mesmas competências nunca o são, criando assim um “buraco” entre as equipas de trabalho, gerando por vezes conflitos e subsequente desmotivação.

Por outro lado está o critério de quem avalia. O facto dos colaboradores serem avaliados por um novo chefe e este ao depara-se com um trabalhador que tem vindo a ser classificado negativamente ao longo dos anos, levanta-se uma questão:

Ø Como pode ser possível ainda manter-se no local de trabalho?


Verificado os pressupostos este trabalhador tem rendimentos idênticos aos outros, sendo o seu desempenho avaliado de igual forma aos restantes. Mas derivado a um processo de correcção das avaliações de superior mais antigo, que tinha trabalho com o dito colaborador, refere que o seu desempenho era fraquíssimo e desta forma teria que ser avaliado negativamente, corrigindo-se avaliação para baixo.


Ø Desta forma como se pode manter avaliação uniforme?


Para que os colaboradores estejam motivados, é necessário que estes saibam o que se espera deles, quais os objectivos alcançar.

Não se pode deixar um colaborador na sua função a trabalhar em prol do que lhe aparece á frente e obedecendo ao que está definido.

É necessário estabelecer metas a alcançar e se essas metas são alcançadas á que ser reconhecido o seu desempenho, o seu valor.

Os colaboradores devem ser criticados construtivamente e não o contrário, reconhecer o seu mérito e premiá-lo em função do seu desempenho.



Por vezes «uma palmadinha nas costas » é o suficiente para que um colaborador se sinta inserido e identificado com a sua função, com a organização.

Devem estes igualmente participar nas discussões dos objectivos das empresas, contribuir com informação, ideias e que estas sejam reconhecidas pelos restantes elementos da equipa de trabalho, nomeadamente o chefe e em conjunto elaborarem estratégias para concretização desses mesmos objectivos.

Assim, quando chegar a fase de avaliação desempenho, os colaboradores já sabem em que situação se encontram, não colocando dúvidas em relação á mesma, pois já previamente tiveram feedback do seu chefe.

Por outro lado os colaboradores não poderão colocar em causa avaliação dos seus colegas de trabalho pois esta é efectuada por objectivos individuais.

Nesta conformidade a avaliação por objectivos, permite aos colaboradores uma maior motivação, pois sabem o que se espera deles, esforçando-se assim para os atingir, por outro lado, são eles que definem os seus objectivos e assim não apresentam questões relacionadas com injustiças, aos métodos de avaliação.





CONCLUSÃO



É um facto que perante as actuais transformações sócio-económicas as empresas têm alterado significativamente o modo como gerem os recursos humanos. Todavia, ainda persiste um profundo hiato entre um discurso de gestão muito centrado na valorização do factor humano e as práticas efectivamente desenvolvidas pelas empresas.
Ao nível teórico e conceptual tem havido uma redobrada atenção quanto à importância do potencial criativo das pessoas como estratégia crucial de adaptação das empresas à mudança. Este factor surge como condição básica de sobrevivência das empresas face a um contexto altamente competitivo e profundamente incerto. A actual difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual, gestão do conhecimento, inteligência emocional são um exemplo claro desta redobrada importância atribuída ao elemento humano.
Contudo o funcionamento do sistema económico e social é bastante mais complexo. Evidencia uma realidade multifacetada que nem sempre se enquadra nesta abordagem conceptual, nem corresponde efectivamente às políticas empresariais veiculadas.
Em vez da tão generalizada valorização do potencial humano, verifica-se antes a emergência de práticas dualistas e uma segmentação dos recursos humanos no interior das empresas. Relativamente ao mercado de trabalho, apesar de frequentemente se defender uma progressiva desregulamentação, geralmente em nome de uma maior flexibilização económica e criação de emprego, o facto é que esta diversificação das relações contratuais, tem estado frequentemente associada uma crescente precarização das relações de trabalho e de emprego.



BIBLIOGRAFIA


BONTIS, Nick; CHOO, Wei Chun. The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, 2002.

CHOO, Chun Wei. Gestão de Informação para a organização inteligente. Lisboa: Editorial Caminho, 2003. 365 p.

FERREIRA, J.M. Carvalho. Sociologia, editora McGraw-Hill;

Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci.

RODRIGUES, António. Universidade de Coimbra, 2007;

STEWART, Thomas. Capital intelectual. Lisboa: Edições Sílabo, 1999. 311 p.

GESTÃO POR OBJECTIVOS

INTRODUÇÃO


Cada vez mais nos dias de hoje nas organizações, Avaliação de Desempenho é tratado como um procedimento de grande relevância na Gestão de Recursos Humanos.
Avaliação de Desempenho é vista como ponto essencial pelos gestores trazendo enormes vantagens proveitosas para uma melhoria de produtividade, desenvolvendo os recursos humanos da organização, tornando possível identificar o contributo de cada colaborador.
Possibilita igualmente identificar a qualificação superior à requerida pelo cargo, assim como clarifica se as medidas adoptadas na formação têm contribuído para uma melhoria do desempenho dos colaboradores, permitindo igualmente o auto-reconhecimento e auto-desenvolvimento dos que contribuem para os objectivos da organização.
Avaliação desempenho é assim um instrumento utilizado pelas organizações com vista a conhecer a extensão e a relação dos seus colaboradores, identificar os problemas, tais como :

- Integração;
- Supervisão;
- Motivação

Segundo Chiavenato(1981) “através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como : - visão estratégica; planeamento; organização; responsabilidade; acompanhamento; liderança; delegação; tomada de decisão; iniciativa; proactividade; criatividade; adaptação á mudança; trabalho de equipa…”

Desta forma qualquer organização espera alcançar os objectivos a que se propôs. Para tal é necessário que os seus colaboradores individualmente ou em equipas, contribuam com a sua parte que está confiada á sua responsabilidade.
Para se considerar que o esforço individual e colectivo desenvolvido é produtivo e eficaz, terá que ser canalizado para “o que se espera que seja feito” e assim não basta as pessoas terem conhecimentos sobre outras matérias que as enriquece, se não trazem nada de importante para a organização.
Para tal, o esforço deve ser gerido para que os objectivos da organização sejam efectivados, isto é, as tarefas devem ser planeadas e organizadas de forma a não existir desperdício de recursos.
Deve-se entender assim que, os objectivos não dependem das preferências das pessoas, dos chefes ou da organização, mas sim do mercado e das necessidades dos clientes e consumidores.










A Gestão por Objectivos



A Gestão Por Objectivos, tem como finalidade conseguir:

Ø Alinhar a actuação dos Colaboradores com os objectivos estratégicos da Empresa;


Ø Mobilizar os Colaboradores para o desenvolvimento desses objectivos;


Ø Fazê-los agir na sua concretização.


O cumprimento dos objectivos individuais permanentes significa que o Colaborador tem o domínio da função, ou seja, dispõe das competências necessárias para a desempenhar de acordo com os padrões da actuação esperados pela Empresa.
Quanto aos objectivos do ano traduz-se em ter sucesso no desempenho da função que ocupa, por ter conseguido alcançar ou mesmo ultrapassar as metas fixadas.
Em ambos os casos, os objectivos a que o Colaborador fica sujeito deve ser fixado antes do início do ciclo de desempenho, para que este saiba com clareza o que se espera de si e como vai ser avaliado no final do ano.

Tipos de objectivos:

Ø Objectivos de Equipa – solidariedade e entreajuda entre os seus membros;

Ø Objectivos Individuais – responsabilização individual por resultados obtidos;

Ø Objectivos Comportamentais – regras de actuação a respeitar no prosseguimento dos dois grupos anteriores.


Numa Organização todos os envolventes e em conjunto, representam um todo, onde a harmonia prevalece, permitindo assim que se atinja os objectivos estabelecidos, mas para tal é necessário que cada um dos seus Colaboradores cumpra as tarefas que lhe estão atribuídos.

O método utilizado é o da cascata, ou seja, o desdobramento por etapas sucessivas, desde o topo á base da organização, sendo que os objectivos estabelecidos para uma Direcção, repartidos pelos sectores que a integram, e o de cada sector pelos Colaboradores que nele estão inseridos.
O desdobramento entre áreas funcionais estabelece uma distinção entre os objectivos estabelecidos para as áreas que são centros de proveitos e para as que são centros de custos.

Os objectivos de equipa, são os objectivos globais do sector de actividade em que o Colaborador está inserido e pelos quais são co-responsáveis todos os Colaboradores.

Os objectivos individuais fixados por um Chefe, são os objectivos de equipa de todos os colaboradores directos.

Pretende-se assim, reforçar o espírito de solidariedade e entreajuda entre os membros da equipa e registar que não basta o sucesso individual, mas sim todo o esforço desenvolvido pela equipa.

Desta forma faz sentido incluir neste Processo de Acção, os objectivos individuais.

Estes objectivos, são aqueles pelos quais um Colaborador é individualmente responsável. Sendo estes imprescindíveis, como complemento dos objectivos de equipa, ao responsabilizar individualmente cada Colaborador pelo contributo que dele se espera para o resultado do sector, pode ser excessivo e contraproducente.

Pode gerar atitudes egoístas e individualistas nos membros da equipa, que se preocupam exclusivamente em atingir as metas com que individualmente se comprometeram, gerando mau ambiente de trabalho, uma competitividade interna excessiva e destruindo o espírito de equipa e a solidariedade e entreajuda entre os seus membros.

O terceiro tipo de objectivos que figura no Plano de Acção Anual é as dimensões comportamentais ou competências.

As dimensões comportamentais correspondem ao perfil definido para a função e traduzem-se nos comportamentos que se pretende que o Colaborador demonstre na sua vida profissional, quer individualmente, quer no seu relacionamento com os Colegas e os Clientes (internos ou externos).


Ø Objectivos de negócio:
Consistem na contribuição individual para a realização do plano de acção da Empresa, de acordo com o contrato individual de desempenho;
Ø Objectivos comportamentais:
Enfocam as dimensões comportamentais que o avaliado deve evidenciar para conseguir realizar com sucesso a sua função;
Ø Objectivos de melhoria pessoal:
Têm em vista o autodesenvolvimento do avaliado, quer técnico, quer comportamental para lhe permitir melhorar, o seu desempenho;


Ø Objectivos de incentivo e contribuições de longo prazo:
Resultado anual que os avaliados devem desenvolver por etapas, para conseguir as finalidades requeridas;
Ø Objectivos de desenvolvimento de pessoas:
Só são aplicáveis a quem tem gestão de pessoas, e enquadram-se numa visão que encara as pessoas como um activo vital da Empresa, evidenciando o seu desenvolvimento como uma prioridade.




Identificação dos objectivos relevantes para a função:


No que respeita às dimensões comportamentais, elas decorrem do perfil da função, ou seja, do conjunto de competências de gestão, técnico-profissionais e comportamentais consideradas indispensáveis para que o titular da função a consiga desempenhar com um nível bom ou superior.

Quanto aos objectivos permanentes, a sua identificação resulta da missão da função e dos seus factores críticos de sucesso.

Os factores críticos de sucesso consistem nos 20% das actividades ou tarefas desenvolvidas pelo titular da função, que representam 80% dos resultados da mesma.

Quando existe uma descrição da função, esses factores críticos de sucesso estão identificados.

Não havendo descritivo funcional, será necessário apurar aquele número restrito de actividades e tarefas das quais depende o sucesso no desempenho da função.



Requisitos dos objectivos:


Para assegurar a sua clareza e objectividade, os objectivos devem reunir um conjunto de requisitos cumulativos, conhecidos como requisitos SMART:

S (specific)- devem ser específicos, indicando claramente o que se pretende que o Colaborador faça e não genéricos;

M (measurable)- devem ser mensuráveis, o que significa que, quer sejam quantitativos, quer qualitativos, permitam concluir de forma inequívoca, se foram ou não atingidos;

A (attainable)- devem ser atingíveis, no sentido de o colaborador estar convicto que através do seu esforço, os conseguirá cumprir;

R (relevant)- devem ser relevantes, o que quer dizer que se devem, estar contidos na função do colaborador;

T (time bound)- devem ser calendarizados, indicando claramente quando terão que estar concluídos, ou quando se espera que o resultado pretendido seja atingido.


O Plano de Acção, só obterá resultados se os objectivos reunirem estes requisitos e assim o compromisso do colaborador em atingi-los.



A construção do Plano de Acção Anual:


Este Plano de Acção, consiste no conjunto de objectivos fixados a um Colaborador para um determinado ano.

Os objectivos estabelecidos não têm, necessariamente, um prazo de realização anual.

O Plano de Acção deve ter um número restrito de objectivos, para que cada um deles tenha um peso significativo dentro do grupo a que pertence e para chamar atenção do Colaborador para o mais importante e desta forma conseguir um bom desempenho.





Bibliografia


- CAMARA, Pedro B. da; Guerra, Paulo Balrreira; Rodrigues, Joaquim Vicente, (2007); Novo Humanator; Lisboa Editoira Presença.

- SEIXO, José Manuel; Manual Prático Lidel; 3ª Edição.

- Jana@jow.com.br – 15/ABR/08

GESTÃO DESEMPENHO

É um termo hoje muito utilizado e usado, mas que em nosso entender não pode ter uma definição única e que varia conforme o sujeito: A Organização – Os Indivíduos.
O seu êxito, da Gestão de Desempenho, depende essencialmente de um ciclo, que se não for integrador e integrado pela organização, pode eventualmente colocar em causa a consecução e o atingir dos objectivos definidos como meta final.
A rentabilização do esforço individual e colectivo das pessoas é o que permitirá alcançar eficientemente melhores resultados sem desperdício de recursos. Pretende-se assim que a Gestão de Desempenho seja potenciadora do aumento da produtividade e que este nosso trabalho, permita de forma enriquecedora e útil contribuir com ideias e até propostas para encontrar as soluções de que as organizações necessitam. Palavras-Chave Desempenho, métodos, abordagens, objectivos, avaliação.

Resumo ..................................................................................................................... I Índice Geral .............................................................................................................. II Índice de Figuras ..................................................................................................... III Índice de Quadros ................................................................................................... IV 1. Introdução ............................................................................................................ 1 2. Objectivos da Gestão de Desempenho ................................................................ 2 3. Processo de Gestão de Desempenho .................................................................. 4 4. Implementação do Processo de Gestão de Desempenho ................................... 6 4.1. Instrumentos de Avaliação de Desempenho ................................................. 7 5. Métodos Tradicionais da Gestão de Desempenho............................................... 9 5.1. Métodos de Avaliação Tradicionais utilizados na Gestão Tradicional.......... 10 5.1.1. Abordagens Centradas na Personalidade............................................. 10 5.1.2. Abordagens Centradas nos Comportamentos ...................................... 12 5.1.2.1.- Incidentes críticos; ......................................................................... 12 5.1.2.2 – Escalas de escolha forçada; ......................................................... 14 5.1.2.3 – Escalas ancoradas em comportamentos ...................................... 15 5.1.3. Abordagens centradas na comparação com outros .............................. 16 5.1.4 - Método de Pesquisa de Campo ........................................................... 17 6. A Subjectividade do Processo de Avaliação ...................................................... 20 7. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho ............................................ 23 7.1 GPO .............................................................................................................. 23 7.2 BSC .............................................................................................................. 26 7.3 Avaliação /Feedback a 360º ......................................................................... 27 8. Moral da História… ............................................................................................. 31 A Qualidade depende da participação de todos ................................................. 31 O que podemos aprender com os seus gansos selvagens ................................ 32 9. Conclusão .......................................................................................................... 33 10. Bibliografia........................................................................................................ 34
ISLA -Instituto Superior de Línguas e Administração Gestão em Recursos HumanosÍndice de Figuras Figura 1 O Processo de Gestão de Desempenho .................................................... 5 Figura 2 Exemplo de Incidentes Críticos (Adaptado de Carroll e Schneier, 1982) . 12 Figura 3 Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ...... 28 Figura 4 Exemplo de Questionário de Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ..................................................................................... 30


Índice de Quadros Quadro 1 Exemplo de Escalas Ancoradas em Traços ( Adaptado de De Cenzo e Robbins, 1996) ....................................................................................................... 11 Quadro 2 Exemplo de Incidentes críticos ............................................................... 13 Quadro 3 Exemplo de Escolha Forçada (Adaptado de Caetano, 1996)................. 14 Quadro 4 Exemplo de Escalas ancoradas em comportamentos (Adaptado de Schneier e Beatty, 1978) ........................................................................................ 16 Quadro 5 Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de instrumentos de avaliação ................................................................................................................ 19 Quadro 6 Quatro Quadrantes do BSC (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ...................................................................................................................... 27


1. Introdução

O sucesso de uma organização é resultante de um processo de adaptação da empresa às mutações do meio que lhe permite atingir de forma continuada os objectivos estratégicos estabelecidos. Esta reflexão nasce da necessidade de perceber como a Gestão de Desempenho pode ajudar a melhorar os resultados operacionais e produtivos das organizações.
Igualmente abordaremos esta temática sob várias perspectivas, tentando perceber a importância da sua implementação, que instrumentos e que métodos podemos utilizar num processo de Gestão de Desempenho.
Melhorar o desempenho do potencial humano nas organizações é o objectivo. Estamos no entanto cientes do empenho e em similitude, das dúvidas, resistências e problemas que normalmente surgem, aquando da implementação deste tipo de processos. Por estas razões, é necessário que o mesmo seja transversal, comunicado, participado, orientado e acompanhado por toda a organização. Como disse Albert Einstein, “ o único sitio onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário ” .
Logo para se ter sucesso é preciso trabalhar, mas este “ trabalhar ” , não pode ser anárquico, tem que ser orientado e só um sistema de Gestão de Desempenho, bem aplicado, respeitando todas as fases necessárias à sua implementação, permitirá à organização perceber que o caminho que está a percorrer é ou não o mais correcto. Outro trunfo que podemos apontar para o sucesso a longo prazo é a inclusão de um planeamento estratégico, mobilização de recursos e uma gestão equilibrada mas sustentável do desempenho.

2. Objectivos da Gestão de Desempenho

O objectivo principal da Gestão de Desempenho é possibilitar às organizações o aumento da produtividade, a redução de custos e atingir os objectivos estratégicos das organizações. Este processo deve iniciar-se, pela clarificação do que se quer, onde se quer chegar e para onde vamos levar a organização, ou seja qual o rumo e destino que queremos dar à organização.
Não se limita unicamente a um processo de avaliação de desempenho, mas sim a procurar valorizar a organização pelo desenvolvimento dos recursos, na procura dos mais altos índices de desempenho, alinhados com os processos produtivos, com os objectivos e com as metas. A Gestão de Desempenho emerge nos dias de hoje como mais uma ferramenta na Gestão de Recursos Humanos.
É um processo de acompanhamento sistemático do desempenho do colaborador no exercício das suas funções e assim contribuir para o seu desenvolvimento futuro. A percepção do futuro é fundamental. Este “ adivinhar do futuro ” , é o que vai permitir à organização orientar a sua actividade e o seu desempenho futuro, de forma diferenciada dos seus concorrentes e do seu desempenho até então.
Deve ser feita uma análise comparativa do que se fez e do que se faz, relativamente ao que se quer vir a fazer e assim caminhar para um novo rumo, de forma prudente e sustentada, sem roturas e alterações radicais. Os clientes, tanto internos como externos, devem sentir que algo se está a passar, que algo está acontecer, mas que essa transformação não é sinónimo de problemas, antes pelo contrário, deverá ser sinónimo de evolução, dinamismo, competitividade e produtividade.
A Gestão de Desempenho, deverá por isso começar, não pela análise e apreciação do passado, mas pela preparação do futuro. É uma estratégia mais orientada para o planeamento do desempenho futuro, pelo que o comunicar regularmente a estratégia definida e o modo de actuar, vai garantir que à medida que o projecto se vai desenvolvendo todos, colaboradores, clientes e gestores, perceberão de que modo as mudanças se orientam para atingir o que é fundamental.

Pretende-se assim, com esta estratégia, identificar o que é positivo e o que é negativo, no desempenho de cada um, cada grupo, cada equipa e cada departamento, de modo a encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria continua, onde fornecer e receber (ter feedback), constitui o essencial deste percurso que se quer, que culmine nos objectivos formulados. Um processo de Gestão de Desempenho, não pode ser implementado por “ decreto ” , mas sim, como uma decisão estratégica das organizações e como transversal que deve ser a toda a organização, é um processo implementado por fases dinâmicas, dentre as quais destacamos: formação continua, avaliação de desempenho, comunicação, acompanhamento e análise dos resultados.
Uma correcta aplicação da Gestão de Desempenho permitirá um conhecimento mais abrangente do contexto laboral, as motivações, as necessidades e os anseios dos colaboradores e, é por esta razão que as organizações contemporâneas e com visão de futuro, compreendem melhor o papel fundamental dos recursos humanos no desenvolvimento organizacional e começam a procurar desenvolver e a adoptar estratégias mais viradas para a valorização dos seus colaboradores.

3. Processo de Gestão de Desempenho

Os objectivos das organizações dependem do mercado e das necessidades específicas de clientes e consumidores, para conseguirem vencer a concorrência as organizações têm de ser dinâmicas tal como as pessoas que a compõem. As pessoas que integram a organização devem ver os objectivos da organização como sendo seus.
A gestão de pessoal exige mais do que apenas actualizar as descrições de cargo, os níveis salariais e os planos de benefícios, inclui técnicas de observação do comportamento dos funcionários e de reconhecimento dos valores relacionados com as suas personalidades.
O processo de gestão de desempenho é um processo em permanente alteração, é um processo inacabado, é recomeçado todos os anos, todos os meses ou todos os dias, há que apostar na melhoria contínua. Existem três fases principais no processo de gestão de desempenho, numa primeira fase ocorre a definição do que se quer fazer, como, quando e quem o faz.
É o momento de definir objectivos individuais ou a nível de grupo, tendo em conta os objectivos da organização.
Numa segunda fase há acompanhamento dos trabalhos, coordenação de esforços, há que motivar e reconhecer o trabalho efectuado pelos envolvidos no processo, para que não existam constrangimentos organizacionais e se possa atingir o sucesso.
Na terceira fase, é feita a avaliação do que foi feito e dos resultados obtidos, há identificação das áreas de oportunidade de melhoria, reiniciando novamente o processo, visto que este é dinâmico, conforme podemos verificar no esquema abaixo indicado:


4. Implementação do Processo de Gestão de Desempenho

A implementação de um processo de gestão de desempenho não é tarefa fácil, requer um conhecimento da cultura da empresa, pois implica quase sempre uma mudança na organização.
A cultura assume-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas, a cultura é um sistema de valores, expressos por rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros da organização.
A cultura está em constante formação e aperfeiçoamento, adaptando-se ás alterações do meio externo, determina a forma como as pessoas se comportam e reagem face aos problemas do seu dia-a-dia.
As organizações são sujeitas a vários desafios, têm de possuir uma liderança determinada que suporte a implementação de um processo que vai valorizar a responsabilidade individual, estimula a comunicação ascendente ou descendente, permitindo que todos estejam informados dos seus objectivos e metas a cumprir. Se todos os membros da organização são informados existirá menor resistência à mudança, pois sentem-se parte integrante do processo.
A comunicação é uma componente bastante relevante em qualquer processo na organização, passamos a indicar algumas regras de ouro que resultam da palavra comunicar: C – Claramente os objectivos, métodos e instruções; O – Ouvir e discutir abertamente; M – Minimizar mal entendidos e referenciá-los; U – Utilizar bem a mensagem; N – Nunca presumir; I – Incitar a ouvir; C – Criar competitividade; A – Acção; R – Regularmente contactar a sede e avaliar os progressos.

Os processos a implementar devem ser coerentes entre si, permitindo valorizar o esforço das pessoas que compõem a organização. Existem outros processos a ter em conta na implementação, tais como:
 Treino e Desenvolvimento – as pessoas que fazem parte da organização têm de sentir que fazem parte dela e que são valorizadas pelo seu trabalho, a organização tem de disponibilizar meios para que estas se possas desenvolver;
 Salários e Benefícios – tem de existir um sistema de remunerações compatíveis com os cargos desempenhados, que sirva como reforço positivo aos colaboradores;
 Carreiras Profissionais – devem surgir oportunidades de promoção e evolução na carreira para que exista um ambiente de igualdade na organização, em que os indivíduos que mostrem mais capacidades, motivações e empenho sejam premiados e se sintam integrados.
O processo de avaliação de desempenho pressupõe que o desempenho de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da actuação dessa pessoa na equipa ou no grupo de trabalho.
A avaliação de desempenho deve avaliar o passado, corrigir desvios no presente e definir acções para o futuro.

4.1. Instrumentos de Avaliação de Desempenho

Os métodos e instrumentos utilizados na avaliação de desempenho foram criados no princípio do séc. XX, os diferentes instrumentos que foram surgindo tentaram superar a nível das propriedades psicométricas os já existentes.
Os instrumentos para serem bem construídos têm de possuir propriedades psicométricas adequadas para se obter uma avaliação válida do desempenho do avaliado. Existem organizações que não utilizam um sistema de avaliação formal e os resultados não são positivos.
Constata-se que os objectivos e as expectativas do desempenho são desarticuladas, pois a avaliação é feita com base na percepção que cada hierarquia tem, é subjectiva, não há discussão construtiva, o que remete para um clima de desconfiança, o que se traduz na não evolução do empregado.
Pode também fazer-se avaliação por comparação, isto é, faz-se um ranking dos colaboradores, revela menos custos para a organização, é mais simples e muito mais rápido para quem avalia. Este método apresenta desvantagens como ausência de objectivos definidos, destacam-se os empregados mais populares, não existe um diagnóstico claro de quais são os problemas e dificuldades.
Não é possível garantir a equidade em toda a organização, gera-se um clima de insatisfação e de injustiça, pois não há hipótese de desenvolver planos de melhoria. Outro método utilizado é avaliar as pessoas considerando as suas características pessoais (produtividade, iniciativa, pontualidade, assiduidade, entre outros) para o efeito existe uma escala de 1 a 5, é fácil de implementar e válido para todos os ciclos.
No entanto também apresenta desvantagens, não considera a que a organização espera que seja efectivamente realizado, para certas funções estas características são irrelevantes, existe subjectividade.

5. Métodos Tradicionais da Gestão de Desempenho

Nas empresas clássicas, as estruturas eram altamente hierarquizadas, funcionavam como verdadeiros “ silos ” , onde grande parte da informação era de pouca qualidade e sem grande credibilidade aos olhos dos clientes, acabando por chegar aos seus destinos sem grande sentido. Provocava assim, uma elevada carga de trabalho aos colaboradores e um nível de serviço bastante pobre aos clientes. A rigidez, a distância e insensibilidade aos requisitos e necessidades dos clientes, aliada à obsessão com a actividade em vez do resultado, a falta de inovação, custos gerais elevados foram algumas características que estiveram presentes no modelo de gestão tradicional.
É classicamente, um processo inter-funcional e inter-organizacional, de desempenho bastante limitado e de ópticas muito diferentes.
A reestruturação organizacional de uma empresa consiste em abandonar as mais básicas noções e implementar estratégias delineadas com sucesso, baseadas sobretudo no desempenho dos seus colaboradores, o que não se verificava no sistema tradicional de desempenho, onde a empresa/ organização tinha como seu principal objectivo o lucro, a incidência em valores patriarcais, de autoridade centralizada e de elevadas diferenças remuneratórias.
Os actuais trabalhadores e gerentes, não podem estar como que prisioneiros de teorias antiquadas sobre a organização do trabalho – oriundas da Revolução Industrial. Essas teorias tais como a divisão do trabalho, a necessidade de controlos elaborados para cada etapa, a hierarquia de gerência, já não funcionam num mundo onde a concorrência é global e as mudanças implacáveis.
O próprio processo de avaliação é ambíguo e conduz a avaliações injustas. O método de medir o desempenho nem sempre era o mais adequado, os parâmetros especificados nem sempre estavam de acordo com aquilo a que era esperado pelo trabalhador, a falta de feedback deixava muitas das vezes o colaborador sem noção do que a própria organização/ empresa esperava dele.

5.1. Métodos de Avaliação Tradicionais utilizados na Gestão Tradicional

Os métodos de avaliação utilizados na gestão de desempenho tradicional, eram muito burocráticos pouco eficientes. Por serem rotineiros e muito repetitivos, eram considerados métodos muito cansativos e retrógrados, muitas vezes tendo descredibilizados perante o capital humano da organização, tentando que a realidade não viesse à tona, dificultando assim a gestão. Dependiam essencialmente da estrutura organizativa, consoante o ramo da actividade exercida, da empresa pública ou privada.

5.1.1. Abordagens Centradas na Personalidade

 Escalas ancoradas em traços (ou gráficas) As escalas ancoradas em traços foram criadas em 1922, por Paterson, são as mais conhecidas relativamente a todas as outras realizadas desde então (De Cenzo e Robbins, 1996).
O avaliador terá de julgar o avaliado, analisando na escala qual o ponto que melhor define o seu desempenho, a escala apresenta em números ou adjectivos que exprimem os seus extremos ou posições intermédias.

A principal vantagem apresentada por esta escala é ser construída pelos Recursos Humanos sem necessitar de outros membros da organização.
Ao efectuar a avaliação o avaliador só tem de assinalar na escala o nível que melhor exemplifica o desempenho do avaliado, dada a facilidade de preenchimento, na maioria dos casos, não é dada formação aos avaliadores, apenas é construído um manual de instruções (Carroll e Schneier, 1982).
Outra vantagem da escala é permitir comparar os avaliados, dado que se obtém uma classificação para cada uma das dimensões. Desvantagens… A escala também apresenta desvantagens, a principal é a nível da cotação, pois todo o processo de julgamento está dependente do avaliador apenas, o que não permite controlo sobre erros de cotação.
Esta desvantagem, faz com que este tipo de escalas sejam alvo de crítica, devido á falta de qualidade psicométrica (Thorndike, 1920), verifica-se outra desvantagem na ineficácia da entrevista de avaliação com o avaliado, dado que é avaliado por aspectos de personalidade (McGregor, 1957). 5.1.2. Abordagens Centradas nos Comportamentos

5.1.2.1.- Incidentes críticos;

Tal como as Escalas ancoradas em traços, tem em comum a análise de comportamentos.
O método de incidentes críticos é proposto pela primeira vez em 1954, por Flanagan, consiste no registo decorrente da entrevista feita ao avaliado dos seus piores e melhores desempenhos, que sejam relevantes para a função que desempenha. No final da entrevista estes pontos são abordados com o avaliado (Carroll e Schneier, 1982). Figura 2 Exemplo de Incidentes Críticos (Adaptado de Carroll e Schneier, 1982)


Grelha de exemplo: Características positivas Características negativas Está fortemente motivado Falta-lhe estudo É pontual Tem dificuldade de tomar decisões Tem traços de liderança Não se comunica bem É empreendedor Não conhece a cultura da empresa Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas Quadro 2 Exemplo de Incidentes críticos Vantagens… A possibilidade de poder dar feedback ao avaliado, é a principal vantagem, pois este método baseia-se em aspectos comportamentais específicos, e como assenta no registo dos comportamentos do avaliado, não está sujeito aos problemas psicométricos habituais na avaliação.

Desvantagens… Exige muito tempo da parte do avaliador para registar os incidentes mais relevantes do avaliado, por outro lado não existe forma de controlar a escolha dos avaliadores fazem dos incidentes, ou seja, há dificuldade em controlar a arbitrariedade do avaliador. Este tipo de instrumento não permite fazer comparações interindividuais, pois não existe uma quantificação do desempenho do avaliado (Carroll e Schneier, 1982).

5.1.2.2 – Escalas de escolha forçada;

Este instrumento foi desenvolvido pela primeira vez, pelas forças armadas americanas, logo após a Segunda Guerra Mundial (Sisson, 1948; Cozan, 1955). São constituídas por conjuntos de dois, quatro ou seis itens, onde o avaliador terá de escolher metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do avaliado.
Para construir as escalas de escolha forçada é necessário calcular índices de desejabilidade para cada item de modo a que todas as descrições sejam relevantes para o desempenho da função em estudo.
É necessário criar também níveis de discriminação, de modo a que só metade dos itens tenham um alto índice de discriminação e se garanta a diferenciação entre os desempenhos dos avaliados, como o avaliador não sabe quais correspondem metade não beneficia nem prejudica o avaliado intencionalmente.
O resultado final é obtido somando apenas os índices de discriminação que foram escolhidos pelo avaliador, é essencial o avaliador não conhecer os índices de desejabilidade e discriminação. Este método apresenta como desvantagem o dispêndio de muito tempo na construção de conjuntos de itens que sejam desejáveis e discriminantes. Quadro 3 Exemplo de Escolha Forçada (Adaptado de Caetano, 1996)

5.1.2.3 – Escalas ancoradas em comportamentos

É solicitado ao avaliador para decidir “ se um dado comportamento que eles observam no avaliado o leva a esperar deste um comportamento idêntico àquele que é referido na descrição ” (Smith e Kendall, 1963:150).
Na construção destas escalas pretende-se que as cotações dos avaliadores assentem nos comportamentos dos avaliados, para tal, todos os níveis da escala devem descrever exactamente os comportamentos possíveis para cada dimensão.
Permitem que os avaliadores dêem feedback aos avaliados de modo fácil, pois são baseados em comportamentos específicos e observáveis, por outro lado permitem comparar os avaliados porque há uma cotação para cada dimensão.
Há por parte do avaliador uma sensibilidade pois podem ocorrer erros na cotação. Apresenta como principal desvantagem os custos elevados associados á sua construção.


Abordagens centradas na comparação com outros Partem do princípio de que é possível obter um padrão de medida que resulta da comparação entre um conjunto de indivíduos que têm um trabalho complementar ou concorrente entre si.

- Ordenação simples: Consiste em comparar o desempenho dos indivíduos, tem como o objectivo final obter uma lista onde serão classificados do melhor ao pior desempenho. Estão segundo uma hierarquia, há necessidade que no processo haja pelo menos três indivíduos que desempenhem funções semelhantes (Carroll e Schneier, 1982).
A ordenação simples pode ocorrer através de duas formas distintas: ou se parte do desempenho global e se hierarquiza o desempenho dos avaliados, ou então, estabelecem-se dimensões prévias e define-se quais as dimensões em que cada indivíduo ficará alocado por ordem.
Apresenta baixos custos o que se mostra uma vantagem, o avaliador apenas efectua comparações entre indivíduos com cargos semelhantes, pode também fundamentar algumas decisões ao nível da Gestão de Recursos Humanos, por exemplo, as rescisões de contrato.
Tem como aspectos negativos o facto de não ter como base os comportamentos, os avaliados não têm uma percepção clara do que levou o avaliador a estabelecer aquela decisão, a avaliação é pouco discriminante, o que não permite dar feedback adequado. Nem sempre é possível ter três indivíduos com funções semelhantes entre si (Caetano, 1996). 5.1.4 - Método de Pesquisa de Campo É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em Avaliação de Desempenho.
O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

Vantagens:

 Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação;
 Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada funcionário;
 É o método mais completo de avaliação;
 O planeamento permite remover obstáculos e proporciona uma melhoria do desempenho;
 Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação pessoal.

Desvantagens:

 Custo operacional elevado;
 Morosidade do processo. Finalmente e resumidamente, apresentamos o seguinte quadro onde se demonstra comparativamente as vantagens e desvantagens de cada instrumento de avaliação analisado:

Instrumentos de Avaliação Vantagens Desvantagens Escalas ancoradas em traços

* Fácil construção e utilização;
* Obtêm-se uma quantificação do desempenho do avaliado.
*Avaliação pouco discriminante;
* Não permite o controlo efectivo dos erros de cotação;
* Dificulta o feedback com o avaliado.

Incidentes Críticos

* Facilita o feedback com o avaliado;
* Reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotação.
* Exige muito tempo da parte do avaliador;
* Não é possível controlar a arbitrariedade do avaliador na escolha dos incidentes;
* Não se obtém uma quantificação do desempenho.

Escalas de escolha forçada

* Reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotação.
* Dificulta o feedback com o avaliado;
* Exige muito tempo na sua construção.

Escalas ancoradas em comportamentos

* Facilita o feedback com o avaliado;
* O envolvimento dos avaliadores na construção da escala serve como formação sobre o processo de avaliação;
* Obtém-se uma quantificação do desempenho.
* Tem custos extremamente elevados na sua construção.

Ordenação simples

* Custos baixos em todo o processo de avaliação;
* Fundamenta algumas decisões ao nível da gestão de recursos humanos.
*Avaliação pouco discriminante;
* Dificulta o feedback com o avaliado.

Pesquisa de Campo

* Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada colaborador;
* É o método mais completo de avaliação;
* O planeamento permite ultrapassar obstáculos e proporciona uma melhoria de desempenho. *Custo operacional muito elevado; * Morosidade do processo.

Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de instrumentos de avaliação


6. A Subjectividade do Processo de Avaliação

O processo do método tradicional da gestão de desempenho foi durante muito tempo, a base da política de promoção das pessoas dentro das organizações.
Este processo, efectuado periodicamente, na maioria dos casos com carácter anual, consistia na análise objectiva do comportamento do avaliado no seu trabalho.
Tradicionalmente, competia aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais fossem compatíveis com a política de promoções organizacionais.
O processo de avaliação não era objectivo, provocava em muitas organizações /empresas efeitos muito negativos, de teor subjectivo.
António Rodrigues, em a “ avaliação do desempenho nas organizações – processo tradicional ” aplica a subjectividade deste processo a várias causas, de entre muitas as mais vulgares são:

 Julgamento
 Avaliadores
 Processo
 Política da organização
 Inflexibilidade do método … “ o erro de julgamento é uma das causas frequentes na subjectividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de enviesamento, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. “ … ” E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos. ”

Quanto aos avaliadores, no processo tradicional, existia uma grande falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores. Isto porque na generalidade dos casos, a pessoa que fazia avaliação (avaliador) nem sempre estaria presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que provocava grandes injustiças aquando das avaliações entre os colaboradores.
A política da organização é um factor importante. Esta pode condicionar todo o processo de gestão organizacional, conduzindo a organização / empresa para uma má política de desempenho. Não é por acaso que em muitas organizações/ empresas a avaliação de desempenho tradicionalmente utilizada não passava de um mero ritual, considerada como sendo uma perda de tempo.
Noutras, a avaliação de desempenho servia apenas para definir os aumentos de remuneração, e nalguns casos ainda, apenas para atribuir um pequeno prémio aos colaboradores melhor avaliados.
Inflexibilidade do método, conduzia muitas das vezes a uma politica de avaliação ambígua e sem dinamismo funcional e, à qual se colocavam interrogações do tipo:

1. Como proceder perante uma equipa de trabalho, que se quer dinâmica, e portanto coesa, quando se faz uma avaliação baseada no comportamento individual?
2. Como avaliar os colaboradores segundo os parâmetros definidos, que pelas necessidades das suas funções se encontra frequentemente longe do seu avaliador? No livro "Gestão de Recursos Humanos", Oliveira Rocha refere que: "A generalidade das empresas em Portugal usava/usa ainda nalguns casos processos arcaicos de avaliação, sem qualquer participação dos avaliados. A consequência é que muitos programas de avaliação são mais prejudiciais que benéficos; em vez de motivarem os empregados desinteressam-nos do trabalho, contribuindo para a baixa de produtividade".
Podemos concluir que de facto, há que respeitar sempre os factores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes: o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento e a própria


ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder seleccionar e escolher seus melhores líderes, conduzindo ambos para uma BOA GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

7. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

7.1 GPO Peter Ducker em 1954 apresentou o conceito de Gestão Participativa por Objectivos (GPO).

Neste sistema não só a Chefia mas também o Colaborador estão envolvidos no processo. Consiste essencialmente num conjunto de objectivos concretos e mensuráveis, que são estabelecidos no início de cada ano civil.
Esta avaliação é democrática, participativa, envolvente e motivadora. O Colaborador esforça-se para cumprir os objectivos, e a Chefia dá o apoio necessário ao Colaborador para este atingir as metas estabelecidas, avaliando no final do ano o seu desempenho.
Parte-se dos resultados do desempenho do avaliado e avalia-se de que forma é que estão próximos ou não dos objectivos inicialmente estabelecidos para a função em causa. Adoptado por muitas empresas americanas no final dos anos cinquenta, actualmente é um dos métodos mais utilizados para avaliar os quadros nas organizações (Carroll e Schneier, 1982).
Ao longo do tempo foram introduzidas alterações, no entanto existe um consenso sobre quais as principais etapas que compõem o método de gestão por objectivos.
Tem como vantagem permitir à Chefia analisar o desempenho do Colaborador ao longo do tempo e melhorar esse desempenho, aumentando o esforço, motivando, dando maior satisfação e produtividade aos colaboradores.
Um dos problemas que podem surgir é a nível da definição dos objectivos, têm de ser específicos, mensuráveis, balizados no tempo, realistas mas desafiantes e consensuais.
Algumas empresas não possuem muitas vezes informações necessárias sobre o desempenho dos colaboradores e não têm em conta aspectos exteriores que influenciam o seu desempenho. Peter Ducker defende que esta nova forma emergente de avaliação de desempenho tem seis fases:


1ª- Formulação de objectivos consensuais: os objectivos são formulados entre o colaborador e a sua chefia, sempre consensuais entre ambos e nunca impostos pela chefia. O atingir de objectivos deve trazer benefício para a empresa e proporcionar uma participação directa do avaliado nesse benefício, com um prémio ou um sistema de remuneração variável.
A avaliação final de desempenho deverá estar focada no alcance desses objectivos.
Requisitos dos objectivos ( SMART ):

S (Specific) – Objectivos claros e específicos, planeando detalhadamente o que há a fazer e como fazê-lo.
M (Measurable) – mensuráveis, para que no final do ano estes possam ser medidos e se possa avaliar se foram concretizados ou se estão em posição alcançável.
A (Attainable) – atingíveis, pois caso contrário, não serão objectivos validos para desafiar o colaborador.
R (Relevant) – relevantes, pois se não houver contexto na função que o Colaborador desenvolve, estes objectivos, para além de possivelmente se tornarem inatingíveis, poderão eventualmente ser mesmo impossíveis, pois não há bases para o Colaborador trabalhar.
T (Time bound) – deve existir um limite temporal desde quando o objectivo é proposto, ou quando é necessário implementá-lo, e quando é que se prevê ou estipula a conclusão deste.
Estes são requisitos essenciais para no final se poder avaliar a Gestão de Desempenho do Colaborador em causa.
2ª- Compromisso pessoal quanto ao alcance dos objectivos formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objectivos por parte do avaliado para que desta forma este se sinta motivado para o seu alcance. Em alguns casos celebra- se um contrato escrito formal.

3ª- Negociação com a Chefia dos meios necessários para alcançar os objectivos: definir os recursos e meios necessários para os poder alcançar eficazmente. Estes poderão ser equipamentos, máquinas, equipa de trabalho, como podem ser, investimentos pessoais em formação, aconselhamento.
Os recursos representam uma forma de custo para a organização e o avaliado deve ser livre e autónomo para escolher a forma como vai atingir os objectivos.
4ª- Desempenho: é o comportamento do avaliado de forma a atingir os objectivos delineados. Inclui-se a estratégia pessoal escolhida por este.
5ª- Constante monitorização dos resultados e comparação dos objectivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo.
Devem ser objectivos alcançáveis e claros, para que o avaliado possa fazer a sua autoavaliação ao longo do tempo.
6ª- Avaliação conjunta: deve haver informação a circular, comunicação entre avaliado e chefia, para que no final se possa avaliar esforço/resultado dos objectivos formulados.
A definição dos objectivos é um passo muito importante para percepcionar o que esperar do funcionário e o que ele espera da organização.
Estes objectivos devem ser sempre em concordância com funcionário e a chefia, e devem ser negociados para que haja compromisso.
O subordinado executa as tarefas enquanto a chefia supervisiona e fornece todos os recursos necessários.
Os recursos podem tomar a forma de equipas, supervisão, orientação, equipamentos, instalações, formação, aconselhamento… Quando é celebrado um contrato de objectivos, cada uma das partes do contrato tem a sua responsabilidade.

É sempre importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas.
A avaliação trata de verificar se os objectivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados.
Enquanto que De Cenzo e Robbins (1996) consideram que a gestão por objectivos tem quatro fases:
 Formulação dos objectivos;
 Planeamento da acção;
 Auto-controlo;
 Revisões periódicas, 7.2 BSC No contexto da gestão de desempenho, Robert Kaplan e David Norton em 1996, propuseram o conceito do Balanced Scorecard (BSC), também se baseia em objectivos, balanceando-se entre “ hard issues ” (resultados) com “ soft issues ” (processos e competências). A diferença centra-se em o BSC focalizar a saúde e o sucesso da empresa não só orientado para os resultados, no curto prazo, mas também para a estrutura interna para ganhar eficiência e das competências detidas pelos Colaboradores, quer numa óptica futurista dentro das equipas de trabalho entre áreas funcionais diferentes (relação Fornecedor – Cliente). Tenta dar resposta as questões seguintes: - Como é que os nossos clientes nos vêem? - O que pretendem de nós os nossos accionistas? - Em que área é essencial atingirmos a excelência? - Como levar a Empresa a continuar a melhorar e a criar valor?

O BSC é divido em 4 quadrantes:
- Resultados Financeiros: Quota do mercado, Volume de Vendas, Cash Flow… - Satisfação de Clientes: Qualidade do Serviço Prestado, Acompanhamento de Clientes …
- Processos de Negócio: Agilidade e rapidez no desenvolvimento do negócio, Ganhos de Produtividade, Inovação, Eliminação de rotinas burocráticas…
- Competências dos Colaboradores: Trabalho em equipa, Desenvolvimento de Pessoas … Quadro 6 Quatro Quadrantes do BSC (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) 7.3 Avaliação /Feedback a 360º Relativamente à Gestão Participativa por Objectivos e ao Balanced Scoredcard a Avaliação 360º é mais abrangente no campo avaliativo, pois não é restrito apenas ao Colaborador e à Chefia e poderá se estender também aos colegas e aos clientes.
Na avaliação da Chefia ao Colaborador é chamada de Avaliação a 90º, à avaliação formal do Colaborador à Chefia é chamada de Avaliação a 180º, à avaliação do Colaborador pela Chefia e pelos Colegas é chamada Avaliação a 270º e por ultimo à avaliação feita pela Chefia, Colegas (seus Pares) e ainda Clientes chegamos à Avaliação de 360º. Figura 3 Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) Nem colegas nem clientes têm qualquer influência sobre os objectivos traçados, acompanhamento ou avaliação daquele colaborador.
Esta é apenas uma avaliação de desempenho e não uma gestão global de desempenho e tem por objectivo dar a conhecer ao Colaborador a forma como ele é percepcionado pelos Colegas, Clientes e Chefia e da parte do Colaborador para com os seus Colegas, mantendo assim uma forma saudável de avaliação mutua. Assim, quer a nível profissional, de relacionamento interpessoal e comportamental, a informação passa sempre colocando a nu os aspectos relevantes com o intuito de melhorar situações futuras ou preveni-las.
Através de um questionário estruturado anónimo são apuradas as informações necessárias à avaliação relativa à gestão de indivíduos ou uma equipa (quando existem indivíduos à sua responsabilidade), às relações interpessoais, às competências técnicas e de comportamentos. Para assegurar imparcialidade normalmente estes questionários são verificados por Consultores Externos.
E é necessário consoante os resultados, apoio de Consultores especializados nomeadamente na realização de um Plano de Desenvolvimento Pessoal para esclarecer e melhorar a imagem criada pelos Colegas e/ou Clientes).
Sendo assim voltada para a área comportamental, esta avaliação serve para melhorar e não serve de suporte a aumentos salariais ou outros benefícios.

8. Moral da História…

A Qualidade depende da participação de todos Havia uma pequena povoação que se dedicava à produção de vinho.
Uma vez por ano, realizava-se uma grande festa para comemorar o sucesso da colheita.
A tradição exigia que, nessa festa, cada morador da localidade trouxesse uma garrafa do seu melhor vinho, para colocar dentro de um grande barril, que ficava na praça central.
Um dos moradores pensou: «Porque hei-de levar uma garrafa do meu mais puro vinho? Levarei água, pois, no meio de tanto vinho, o meu não fará falta.» Assim pensou e assim fez. Conforme o costume, em determinado momento, todos se reuniram na praça, cada um com o seu copo, para provar aquele vinho, cuja fama se estendia muito para além das fronteiras do país.
Contudo, ao abrirem a torneira, um absoluto silêncio tomou conta da multidão.
Do barril saiu apenas água! «A ausência da minha parte não fará falta» foi o pensamento de cada um dos produtores.
Muitas vezes somos levados a pensar: «Existem tantas pessoas nesta empresa! Se eu não fizer a minha parte, isto não terá a mínima importância…» É com este tipo de pensamento que a empresa não cresce e todos «bebem água em vez de vinho».
O que podemos aprender com os seus gansos selvagens Podemos aprender muito com os gansos selvagens.
Quando, por exemplo, um ganso bate as asas voando numa formação em V, cria um vácuo para a área seguinte passar, e o bando inteiro tem um desempenho setenta e um por cento melhor do que se voasse sozinho. Sempre que um ganso sai da formação, sente, subitamente, a resistência do ar, por tentar voar sozinho e, rapidamente, volta para a referida formação, aproveitando o vácuo da ave imediatamente à frente.
Quando um ganso líder se cansa, passa para trás e de pronto outro assume o seu lugar, voando para a posição da ponta.
Na formação, os gansos que estão atrás grasnam para encorajar os da frente a voarem mais depressa. Se um deles adoece, dois gansos abandonam a formação e seguem o companheiro doente, para o ajudar e proteger.
Ficam com ele até que esteja apto a voar de novo ou venha a morrer. Só depois disso voltam ao procedimento normal, com outra formação ou atrás de outro bando. A lição dos gansos: Pessoas que compartilham uma direcção comum e senso de comunidade podem atingir mais facilmente os objectivos que pretendem.
Para os atingir, é necessário estar junto daqueles que se dirigem para onde queremos ir, dando e aceitando ajuda.
É preciso haver um revezamento na liderança e nas tarefas pesadas. As pessoas, assim como os gansos, dependem umas das outras. Precisamos de assegurar que o nosso «grasnido» seja encorajador para a nossa equipa e que ajude a melhorar o seu desempenho. É necessário estar ao lado dos colegas também nos momentos difíceis.

9. Conclusão

Num processo eficaz de Gestão do Desempenho pode-se retirar vantagens tanto para as empresas como para os trabalhadores, assim sendo, o funcionamento eficaz numa organização está dependente de vários factores.
Há que clarificar o motivo porque surge a implementação e determinar quais os resultados que são esperados, existe a necessidade de programar as etapas do processo de implementação, este planeamento difere consoante as organizações, com o objectivo de reflectir diferentes funções e empregos.
Para que as pessoas envolvidas consigam atingir o que lhe é proposto têm de ter formação adequada, a organização terá de fazer uma avaliação contínua, só assim chegarão a conclusões e saberão se há necessidade de fazer alterações.
Uma Gestão de Desempenho para ser sustentável e eficaz é necessário que a organização defina com o Colaborador o que é necessário para a transição clara das razões da sua implementação; determinação dos objectivos a atingir; formação continua; avaliação continua dos resultados e se for necessário correcção ou alteração dos objectivos propostos anteriormente.
A avaliação de desempenho é de bastante importância para os colaboradores, pois pode permitir reconhecimento, promoções, mais remuneração ou simplesmente pela satisfação pessoal do dever cumprido.
Já sabemos que avaliar por quotas, por empatia ou simplesmente porque é necessário avaliar, não é a melhor solução.