GESTÃO DE STRESS
O QUE É O STRESS?
Todos nós enfrentamos diversos desafios e obstáculos, e, por vezes, a pressão é difícil de gerir. Quando nos sentimos mais sobrecarregados, sobre pressão, ou temos dúvidas sobre como satisfazer as exigências colocadas sobre nós, aí vivemos stress.
Em pequenas doses, o stress pode ser benéfico. Pode dar-lhe o impulso de que necessita, motivando-o a fazer o seu melhor e manter-se focado e em alerta.
O stress é o que o mantém de pé durante uma apresentação no local de trabalho ou impele-o a estudar para os testes/exames quando preferia ver TV.
Mas quando as circunstâncias se complicam e as exigências da vida excedem a sua capacidade de lhes fazer face, o stress surge em catadupa e de forma exponencial e contínua, torna-se uma ameaça para o seu bem-estar físico e emocional.
O QUE É A GESTÃO DE STRESS?
Se estiver a viver com elevados níveis de stress, está a colocar todo o seu bem-estar em risco. Stress, continuado, gera o caos sobre o seu equilíbrio emocional, bem como a sua saúde física. Restringe a sua capacidade de pensar claramente, de ser eficaz e de desfrutar de vida.
O objectivo da gestão de Stress é trazer de volta a relação equilibrada entre o corpo e a mente. Ao adoptar uma atitude positiva, aprender formas saudáveis de conjugar o stress e mudar a maneira de lidar com ele, vai reduzir o controlo do Stress na sua vida.
GERIR STRESS A RIR, QUAL A RELAÇÃO?
O riso na sua simplicidade e acessibilidade, torna-se uma ferramenta eficaz para gerir tensões e stress. O enquadramento que tem remete para a relação corpo - mente. Na dimensão que o corpo pode influenciar a mente e reflectir-se num relaxamento físico e condicionamento psíquico, positivo.
Rir é um acto de respiração profunda, e como consequência há aumento da oxigenação do organismo, o que provoca a sensação de aumento de energia e relaxamento.
O acto de rir solicita o enfoque na respiração diaframática/abdominal, tornando-o um excelente exercício para contrariar a respiração associada à resposta ao stress, refiro-me à respiração torácica. Um recurso utilizado com frequência para descentrar os focos de tensão.
A respiração ritmada, associada ao som do riso, provoca uma reacção química por parte do cérebro, com consequência em todo o organismo. Facilita a acção dos neuro-transmissores.
Embora neste registo, o que se aborda nesta iniciativa, não se requer sentido de humor. No entanto, o sentido de humor é promovido. O cultivo do bom humor é excelente para encarar a vida com a leveza, o que facilita, muitas vezes, a solução dos desafios que, por vezes, se apresentam como problemas.
Rir é colocar o seu agente num estado positivo e, ao ser praticado com consciência, reflecte-se numa atitude de assumir a responsabilidade sobre as suas emoções.
TREINAR O DIAFRAGMA
A maioria dos exercícios utilizados nesta prática de riso simulado/projectado, são exercícios respiratórios, destinados a estimular a movimentação do diafragma e dos músculos abdominais que ajudam a activar o sistema parassimpático que é o ramo, autónomo, do sistema nervoso associado ao relaxamento. O que contraria o sistema simpático que está associado à excitação/stress. O controlo do diafragma passa, neste sentido, a ser um recurso valioso para condicionar as reacções do nosso organismo a situações de stress e tensões.
ANTI-STRESS
"Anula os efeitos do stress por redução dos níveis da hormona e dos péptidos relacionados com stress (estes efeitos são repentinos e de longa duração). Estudos recentes num grupo de 50 profissionais de Tecnologias de Informação, em Bangalore, Índia verificaram que os níveis de hormonas do stress desceram significativamente após sessões de Yoga do Riso." Retirado do Livro do Madan Kataria (ver Bibliografia).
HORMONAS DE BEM-ESTAR
Ao Rir de forma intensa e profunda, libertamos um "coktail" natural de hormonas, produzidas pelo nosso corpo. Tem sido cientificamente apresentadas como sendo transportadoras de mensagens de relaxamento e prazer, têm um efeito analgésico, coloca o indivíduo num registo positivo, influencia o seu estado de espírito, são impulsionadores de optimismo, auto-confiança e auto-estima.
Todas estas técnicas e muitas outras são exploradas nos nossos cursos de formação. Ver Formação & Workshops
A nossa proposta é gerir o stress utilizando exercícios respiratórios combinados com dinâmicas animadas e energéticas. Concretizamos esta estratégia através do Riso, estimulando a relação saudável entre o Corpo e a Mente, de forma proactiva.
Com o propósito de:
Animar com o riso, a sua vida!
Animar com o riso, a sua família e os seus amigos!
Animar com o riso, o seu trabalho!
Animar com o riso, os seus sonhos e os seus desejos!
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
sexta-feira, 20 de agosto de 2010
CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA
CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA
Nas Organizações o conceito de mudança é um factor que enfrenta sempre resistência quer a nível individual, quer organizacional, pois representa sempre uma alteração de hábitos, alteração na estrutura de poder de forma a enfrentar os interesses instalados.
No entanto qualquer empresa que pretende manter-se viva tem que oferecer os seus produtos aos seus clientes manter os seus bens e serviços de forma a corresponderem ás expectativas dos consumidores.
Sempre que exista uma disfunção entre a empresa e aquilo que o mercado está disposto a observer, entra na zona de risco e desta forma é necessário mudar para sobreviver.
A mudança pode pois se entendida como uma alteração da estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a torná-la mais competitiva e ajustada á realidade de mercado.
CAUSAS DA MUDANÇA
Principais causas:
ü Natureza da força de trabalho
ü As novas tecnologias os choques económicos
ü Globalização e a concorrência
Natureza da força de Trabalho:
Existe uma escala de valores de gerações que adoptaram perante o trabalho em mudança.
- os de 50 anos de idade, são leais aos seus patrões;
- os da meia idade (40) são leais a si mesmos;
- os mais jovens tem outras aspirações e olham pela sua carreira futura.
Esta situação origina uma maior mobilidade na de força de trabalho, sobretudo entre os quadros que não hesitam em mudar de empregador, á procura de lugares mais aliciantes e que integram melhor na trajectória de carreira que idealizaram para si próprios.
Por outro lado as novas gerações valorizam hoje, sobretudo a flexibilidade, a satisfação e realização profissional, bem como o ambiente de trabalho.
Para além disso, têm uma regra, uma visão de curto prazo, manifestando o interesse por tarefas cujos resultados possam rapidamente ser avaliados e medidos.
Novas tecnologias:
As novas tecnologias, informática, as telecomunicações, tiveram um impacto muito profundo na s organizações que as adoptaram, na medida que implicaram alterações nas aptidões dos seus colaboradores, nas actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações darem ás necessidades dos consumidores.
Choques Económicos:
Choque petrolífero de 1974/1979 que afectou a economia industrial cujo o equilíbrio e expansão se baseavam em energia barata.
Seguidamente o impacto sentido pela indústria automóvel ou de produção eléctrica.
A década de 80, o disparar da inflação para níveis impensáveis nos países industrializados com as distorções económicas e sociais que criou com o “ CRACH”, na bolsa. Originou a queda da bolsa, nas cotações provocando um impacto devastador na actividade financeira.
Globalização e a Concorrência:
Esta situação prende-se com o aumento da concorrência. Esta pode surgir de um pais vizinho ou de uma fábrica ao nosso lado.
Também quer dizer por outro lado que as organizações tanto têm de depender dos seus concorrentes tradicionais, como das pequenas empresas que tentam a todo o custo ser inovadoras, desenvolverem os seus produtos e colocá-los num mercado cada vez mais competitivo.
Organizações de sucesso, são aquelas que conseguem dar resposta mais eficaz à concorrência ou antecipar-se de forma sustentada.
Serão flexíveis, baseando-se em ciclos de custa produção e num novo ciclo de novos produtos e serviços.
CAUSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS DA MUDANÇA
Causas Intrínsecas – são aquelas que decorrem da própria empresa das mesmas normas que a regem e da prestação de trabalho.
Quando se verifica que a empresa não corresponde ao esperado ou seja, em relação á competitividade e desenvolvimento e neste sentido a sua sobrevivência: impõe-se por motivos intrínsecos.
Causas Extrínsecas – são aquelas que derivam da envolvente à empresa.
São o caso dos choques económicos, mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais atraentes.
No entanto e na maioria das situações, as mudanças são provocadas nas organizações. Estas ocorrem quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga os gestores a:
· Uma redefinição dos objectivos de negócio – porque existimos?; Correspondemos ás expectativas dos nossos clientes?; Como nos diferenciamos da concorrência?
Uma redistribuição dos meios disponíveis * em função da visão sobre o futuro do negócio da empresa.
· Meios disponíveis – pessoas; produtos e meios técnicos e financeiros.
Nas Organizações o conceito de mudança é um factor que enfrenta sempre resistência quer a nível individual, quer organizacional, pois representa sempre uma alteração de hábitos, alteração na estrutura de poder de forma a enfrentar os interesses instalados.
No entanto qualquer empresa que pretende manter-se viva tem que oferecer os seus produtos aos seus clientes manter os seus bens e serviços de forma a corresponderem ás expectativas dos consumidores.
Sempre que exista uma disfunção entre a empresa e aquilo que o mercado está disposto a observer, entra na zona de risco e desta forma é necessário mudar para sobreviver.
A mudança pode pois se entendida como uma alteração da estrutura e funcionamento de uma organização, de forma a torná-la mais competitiva e ajustada á realidade de mercado.
CAUSAS DA MUDANÇA
Principais causas:
ü Natureza da força de trabalho
ü As novas tecnologias os choques económicos
ü Globalização e a concorrência
Natureza da força de Trabalho:
Existe uma escala de valores de gerações que adoptaram perante o trabalho em mudança.
- os de 50 anos de idade, são leais aos seus patrões;
- os da meia idade (40) são leais a si mesmos;
- os mais jovens tem outras aspirações e olham pela sua carreira futura.
Esta situação origina uma maior mobilidade na de força de trabalho, sobretudo entre os quadros que não hesitam em mudar de empregador, á procura de lugares mais aliciantes e que integram melhor na trajectória de carreira que idealizaram para si próprios.
Por outro lado as novas gerações valorizam hoje, sobretudo a flexibilidade, a satisfação e realização profissional, bem como o ambiente de trabalho.
Para além disso, têm uma regra, uma visão de curto prazo, manifestando o interesse por tarefas cujos resultados possam rapidamente ser avaliados e medidos.
Novas tecnologias:
As novas tecnologias, informática, as telecomunicações, tiveram um impacto muito profundo na s organizações que as adoptaram, na medida que implicaram alterações nas aptidões dos seus colaboradores, nas actividades quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações darem ás necessidades dos consumidores.
Choques Económicos:
Choque petrolífero de 1974/1979 que afectou a economia industrial cujo o equilíbrio e expansão se baseavam em energia barata.
Seguidamente o impacto sentido pela indústria automóvel ou de produção eléctrica.
A década de 80, o disparar da inflação para níveis impensáveis nos países industrializados com as distorções económicas e sociais que criou com o “ CRACH”, na bolsa. Originou a queda da bolsa, nas cotações provocando um impacto devastador na actividade financeira.
Globalização e a Concorrência:
Esta situação prende-se com o aumento da concorrência. Esta pode surgir de um pais vizinho ou de uma fábrica ao nosso lado.
Também quer dizer por outro lado que as organizações tanto têm de depender dos seus concorrentes tradicionais, como das pequenas empresas que tentam a todo o custo ser inovadoras, desenvolverem os seus produtos e colocá-los num mercado cada vez mais competitivo.
Organizações de sucesso, são aquelas que conseguem dar resposta mais eficaz à concorrência ou antecipar-se de forma sustentada.
Serão flexíveis, baseando-se em ciclos de custa produção e num novo ciclo de novos produtos e serviços.
CAUSAS INTRINSECAS E EXTRINSECAS DA MUDANÇA
Causas Intrínsecas – são aquelas que decorrem da própria empresa das mesmas normas que a regem e da prestação de trabalho.
Quando se verifica que a empresa não corresponde ao esperado ou seja, em relação á competitividade e desenvolvimento e neste sentido a sua sobrevivência: impõe-se por motivos intrínsecos.
Causas Extrínsecas – são aquelas que derivam da envolvente à empresa.
São o caso dos choques económicos, mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais atraentes.
No entanto e na maioria das situações, as mudanças são provocadas nas organizações. Estas ocorrem quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga os gestores a:
· Uma redefinição dos objectivos de negócio – porque existimos?; Correspondemos ás expectativas dos nossos clientes?; Como nos diferenciamos da concorrência?
Uma redistribuição dos meios disponíveis * em função da visão sobre o futuro do negócio da empresa.
· Meios disponíveis – pessoas; produtos e meios técnicos e financeiros.
quinta-feira, 19 de agosto de 2010
COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES
COMO TRANSMITIR A CULTURA AOS COLABORADORES
A cultura depois de institucionalizada é mantida viva através de actuações concretas que expõem os colaboradores.
Três (3) factores que são importantes no reforço da cultura:
· Métodos de recrutamento
· Actuação do gestor de topo
· Métodos de orientação e socialização
Métodos de Recrutamento
Ø Factor importante para organização pois tem que se escolher o melhor candidato que se adapte ao cargo a desempenhar e da sua adaptação e integração;
Actuação da Gestão Topo
Visão dos Fundadores ------ Processo Recrutamento ------Reforço da Cultura
Processo da Socialização
Ø Os candidatos devem estar de acordo com os valores da organização.
Actuação dos Gestores de Topo
Ø Os gestores de topo têm um impacto decisivo na consolidação da organização.
Ø Devem ser um exemplo a seguir na sua acção diária e uma fonte orientação e orientação dos demais colaboradores.
Ø Os colaboradores vêm um gestor um exemplo e tendem a seguir os seus comportamentos e tentam actuar de forma a conseguir e obter recompensas, promoções e reconhecimentos.
Ex:
Cultura da empresa
Comportamento dos Gestores Estrutura, Regulamentos, Politicas
Da Empresa (devem) Liderança – visão estratégica do negócio
Envolvente Externa, Concorrência, Legislação
Métodos de Orientação e Socialização
Ø Os métodos de Orientação e Socialização por parte da Organização dos novos colaboradores, é de extrema importância.
Ø As normas e comportamentos desenvolvidos dentro de um grupo não são de todo familiarizados pelos colaboradores, daí ser necessário dar esses conhecimentos desde o inicio para que se adaptem à cultura da empresa.
Ø Este processo chama-se Socialização (valores; cultura; normas; regulamentos).
Ø Desde o 1º dia o colaborador está em aprendizagem e em permanente socialização, uma vez que a dinâmica de grupo vai fazendo aparecer novas normas e comportamentos e a necesidade de rever e ajustar os novos desafios do negócio.
Ex: Processo de Socialização
Pré-encontro (documentação; criação de expectativas)
Ingresso (controlo e/a realizar; processo de orientação)
Ajustamento (identificação; compromisso; produtividade; interiorização; comportamentos e actuações)
A cultura depois de institucionalizada é mantida viva através de actuações concretas que expõem os colaboradores.
Três (3) factores que são importantes no reforço da cultura:
· Métodos de recrutamento
· Actuação do gestor de topo
· Métodos de orientação e socialização
Métodos de Recrutamento
Ø Factor importante para organização pois tem que se escolher o melhor candidato que se adapte ao cargo a desempenhar e da sua adaptação e integração;
Actuação da Gestão Topo
Visão dos Fundadores ------ Processo Recrutamento ------Reforço da Cultura
Processo da Socialização
Ø Os candidatos devem estar de acordo com os valores da organização.
Actuação dos Gestores de Topo
Ø Os gestores de topo têm um impacto decisivo na consolidação da organização.
Ø Devem ser um exemplo a seguir na sua acção diária e uma fonte orientação e orientação dos demais colaboradores.
Ø Os colaboradores vêm um gestor um exemplo e tendem a seguir os seus comportamentos e tentam actuar de forma a conseguir e obter recompensas, promoções e reconhecimentos.
Ex:
Cultura da empresa
Comportamento dos Gestores Estrutura, Regulamentos, Politicas
Da Empresa (devem) Liderança – visão estratégica do negócio
Envolvente Externa, Concorrência, Legislação
Métodos de Orientação e Socialização
Ø Os métodos de Orientação e Socialização por parte da Organização dos novos colaboradores, é de extrema importância.
Ø As normas e comportamentos desenvolvidos dentro de um grupo não são de todo familiarizados pelos colaboradores, daí ser necessário dar esses conhecimentos desde o inicio para que se adaptem à cultura da empresa.
Ø Este processo chama-se Socialização (valores; cultura; normas; regulamentos).
Ø Desde o 1º dia o colaborador está em aprendizagem e em permanente socialização, uma vez que a dinâmica de grupo vai fazendo aparecer novas normas e comportamentos e a necesidade de rever e ajustar os novos desafios do negócio.
Ex: Processo de Socialização
Pré-encontro (documentação; criação de expectativas)
Ingresso (controlo e/a realizar; processo de orientação)
Ajustamento (identificação; compromisso; produtividade; interiorização; comportamentos e actuações)
AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)
AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM (LEARNING ORGANIZATIONS)
As organizações que aprendem são aquelas que procuram a mudança continua de forma a satisfazerem as suas necessidades e a dos seus clientes, através das maximização da aprendizagem individual, grupal, e organizacional.
· Aprendizagem Organizacional (processo pelo qual se detecta erros e procura corrigi-los)
A continuidade do processo detecção e correcção de erros com base em experiências passadas (memória), implica optimização de rotinas, o que implica uma maior rapidez de resposta, inibindo actividade e inovação o que pode ser bloqueio à própria aprendizagem organizacional.
Ex:
Análise e correção de erros Rotina de sucesso Rigidez de resposta
__________________________________________________________________
Fase negativa de aprendizagem organizacional
_____________________________________________________________________________________
Ex: Aprendizagem Org. com perfeita interligação com a envolvente no sentido de lhe dar resposta com a maior eficácia.
1 - Análise e resolução de problemas 2 - Aprender com a própria experiencia
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
APRENDIZAGEM ORGANIZACINAL
5 -Transferir o conhecimento no seio da org 3 - Experimentar novas abordagens
4 -Aprender com as melhores práticas
SISTEMAS DE AMÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Visa dotas os indivíduos de metodologias de diagnóstico de carácter científico, afastando-os dos perigos de análise rotineiro e assente em modelos passados.
As empresas têm com os seus erros e com os seus sucessos.
O fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e indutar de medidas correctas para o sucesso.
Deve-se olhar para o exterior da organização e aprender com os concorrentes.
Em suma, as organizações que aprendem, procuram a melhoria contínua, que se traduz na insatisfação com os resultados alcançados e num clima organizacional sedento de perfeição.
As organizações que aprendem são aquelas que procuram a mudança continua de forma a satisfazerem as suas necessidades e a dos seus clientes, através das maximização da aprendizagem individual, grupal, e organizacional.
· Aprendizagem Organizacional (processo pelo qual se detecta erros e procura corrigi-los)
A continuidade do processo detecção e correcção de erros com base em experiências passadas (memória), implica optimização de rotinas, o que implica uma maior rapidez de resposta, inibindo actividade e inovação o que pode ser bloqueio à própria aprendizagem organizacional.
Ex:
Análise e correção de erros Rotina de sucesso Rigidez de resposta
__________________________________________________________________
Fase negativa de aprendizagem organizacional
_____________________________________________________________________________________
Ex: Aprendizagem Org. com perfeita interligação com a envolvente no sentido de lhe dar resposta com a maior eficácia.
1 - Análise e resolução de problemas 2 - Aprender com a própria experiencia
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
APRENDIZAGEM ORGANIZACINAL
5 -Transferir o conhecimento no seio da org 3 - Experimentar novas abordagens
4 -Aprender com as melhores práticas
SISTEMAS DE AMÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Visa dotas os indivíduos de metodologias de diagnóstico de carácter científico, afastando-os dos perigos de análise rotineiro e assente em modelos passados.
As empresas têm com os seus erros e com os seus sucessos.
O fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e indutar de medidas correctas para o sucesso.
Deve-se olhar para o exterior da organização e aprender com os concorrentes.
Em suma, as organizações que aprendem, procuram a melhoria contínua, que se traduz na insatisfação com os resultados alcançados e num clima organizacional sedento de perfeição.
GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO
GERIR RELAÇÕES DE TRABALHO
Escolher colegas de trabalho por vezes pode trazer determinadas dificuldades ao contactar com personalidades, culturas e métodos trabalho.
Ø Aprender a gerir as relações, profissões é a única forma de lidar com obstáculos e de transformar o confronto em cooperação.
Ø Equipa que se entende e que coopera tem maior probabilidade de ser eficiente na execução de tarefas, no cumprimento de objectivos, realização profissional.
Ø Os gestores por esta razão, passam mais de metade do tempo a gerir relações interpessoais e conflitos potenciais.
Ø Consegue-se um ambiente profissional saudável, quando os colaboradores compreendem que só cooperando podem ter sucesso.
EXISTEM SETE ASPECTOS QUE PODEM MELHORAR AS RELAÇÕES DE TRABALHO:
1 – Faça uma auto – análise
ü Comece por analisar e avaliar porque nem sempre são a fonte do problema
2 – Tenha atenção á comunicação verbal e não verbal
ü Sarcasmo e ironia podem ser bem ou mal interpretado
ü Tenha presente tanto a linguagem verbal como os agentes e as expressões faciais, também comunicam;
3 – Evite o jogo das culpas
ü Atirar as culpas para cima de alguém tem muita das vezes um efeito contrario, pois pode voltar-se contra quem assim age.
4 – Seja directo
ü Fale directamente com a pessoa que tem problemas e esclareça quaisquer que existam
ü Dirigir-se ao superior é uma situação de último recurso
5 – Mantenha os compromissos
ü È necessário cumprir os compromissos aceites e se não o conseguir fazer não hesite em pedir ajuda
6 – Partilhe os créditos
ü Porque o trabalho é distribuído, o mérito também o é;
ü Partilhar o mérito, ideias, conquistas com os colegas que o ajudaram atingir os objectivos propostos
7 – Faça parte da solução não do problema
ü Não basta identificar os problemas;
ü É necessário apresentar soluções – esta é a verdadeira dificuldade, mas também a que mais valoriza profissionalmente e que mais benefícios traz á empresa e á sua equipa
Escolher colegas de trabalho por vezes pode trazer determinadas dificuldades ao contactar com personalidades, culturas e métodos trabalho.
Ø Aprender a gerir as relações, profissões é a única forma de lidar com obstáculos e de transformar o confronto em cooperação.
Ø Equipa que se entende e que coopera tem maior probabilidade de ser eficiente na execução de tarefas, no cumprimento de objectivos, realização profissional.
Ø Os gestores por esta razão, passam mais de metade do tempo a gerir relações interpessoais e conflitos potenciais.
Ø Consegue-se um ambiente profissional saudável, quando os colaboradores compreendem que só cooperando podem ter sucesso.
EXISTEM SETE ASPECTOS QUE PODEM MELHORAR AS RELAÇÕES DE TRABALHO:
1 – Faça uma auto – análise
ü Comece por analisar e avaliar porque nem sempre são a fonte do problema
2 – Tenha atenção á comunicação verbal e não verbal
ü Sarcasmo e ironia podem ser bem ou mal interpretado
ü Tenha presente tanto a linguagem verbal como os agentes e as expressões faciais, também comunicam;
3 – Evite o jogo das culpas
ü Atirar as culpas para cima de alguém tem muita das vezes um efeito contrario, pois pode voltar-se contra quem assim age.
4 – Seja directo
ü Fale directamente com a pessoa que tem problemas e esclareça quaisquer que existam
ü Dirigir-se ao superior é uma situação de último recurso
5 – Mantenha os compromissos
ü È necessário cumprir os compromissos aceites e se não o conseguir fazer não hesite em pedir ajuda
6 – Partilhe os créditos
ü Porque o trabalho é distribuído, o mérito também o é;
ü Partilhar o mérito, ideias, conquistas com os colegas que o ajudaram atingir os objectivos propostos
7 – Faça parte da solução não do problema
ü Não basta identificar os problemas;
ü É necessário apresentar soluções – esta é a verdadeira dificuldade, mas também a que mais valoriza profissionalmente e que mais benefícios traz á empresa e á sua equipa
sexta-feira, 23 de julho de 2010
ACTIVIDADES OU FUNÇÕES DE GESTÃO
Os Recursos Humanos são a chave vital numa organização.
São as pessoas que fazem as organizações porque são elas que produzem e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida.
Um bom gestor tem que saber lidar com as pessoas em prol da organização.
A mudança estratégica nem sempre é bem recebida no interior da organização, pelas pessoas que a compõem (trabalhadores).
É por isso necessário motivar a mudança, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho para conduzir a empresa ao sucesso e realizar a sua missão
A MISSÃO
COMPONENTES DA MISSÃO
FINALIDADE
ESTRATÉGIA
VALORES
PADRÕES DE ACTUAÇÃO
A Gestão de Recursos Humanos intervém na empresa em vários níveis:
Nível Individual
Nível Organizacional
Nível Social
FUNÇOES DA GESTÃO
§ O PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
§ ORGANIZAÇÃO
§ DIRECÇÃO
§ CONTROLO
TIPOS DE PLANOS
Políticas
Procedimentos
Regulamentos
NIVEIS DE PLANEAMENTO
Estratégico
Táctico
Operacional
Planeamento Estratégico
O Planeamento estratégico procura dar respostas a variadas questões :
•Qual a missão da organização?
•Que imagem que deve projectar para o exterior/interior?
•Qual a cultura a transmitir para os seus membros?
•Como utilizar melhor os recursos disponíveis para satisfazer os seus interesses?
Planeamento Táctico
§Processo que se realiza ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento do plano estratégico:
§Prazos mais curtos;
§Áreas menos amplas;
§Recursos mais limitados.
Planeamento Operacional
§Este tipo de planeamento refere-se às tarefas às operações realizadas ao nível operacional.
§Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, focalizando-se apenas a curto prazo, para uma tarefa ou uma operação.
ORGANIZAÇÃO
A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e estas com os recursos.
DIRECÇÃO
È necessário determinar, influenciar, afectar o comportamento de outros através de :
§Motivação
§Liderança
§Comunicação
MOTIVAÇÃO
Para muitos trabalhar já é um prazer.
A LIDERANÇA
Capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.
COMUNICAÇÃO
Toda a actividade de uma empresa (ou qualquer organização) é um encadeamento de processos de interacção e de comunicações: elas são o lubrificante que permite o funcionamento do mecanismo organizacional.”
In O Grande livrinho das Chachadas de Gestão – Cabin (1999, p.81)
CONTROLO
É um processo de comparação do actual desempenho da organização com standarts previamente estabelecidos apontando as eventuais acções correctivas.
NIVEIS DE GESTÃO
§Institucional (de topo)
§Intermédio (táctico)
§Operacional (linha)
CONCLUSÃO
A GRH assume-se hoje, como um poderoso instrumento para assegurar o cumprimento, definir a missão, objectivos e a estratégia organizacional.
Uma organização com uma eficaz GRH, desenvolve actividades apropriadas de gestão de pessoas em todos os níveis e áreas.
Todos os responsáveis organizacionais devem ter a capacidade e criarem condições para que as pessoas talentosas e empenhadas possam frutificar e desenvolver-se.
São as pessoas que fazem as organizações porque são elas que produzem e sem um funcionamento correcto de todo o sistema, a sobrevivência da organização está comprometida.
Um bom gestor tem que saber lidar com as pessoas em prol da organização.
A mudança estratégica nem sempre é bem recebida no interior da organização, pelas pessoas que a compõem (trabalhadores).
É por isso necessário motivar a mudança, desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho para conduzir a empresa ao sucesso e realizar a sua missão
A MISSÃO
COMPONENTES DA MISSÃO
FINALIDADE
ESTRATÉGIA
VALORES
PADRÕES DE ACTUAÇÃO
A Gestão de Recursos Humanos intervém na empresa em vários níveis:
Nível Individual
Nível Organizacional
Nível Social
FUNÇOES DA GESTÃO
§ O PLANEAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
§ ORGANIZAÇÃO
§ DIRECÇÃO
§ CONTROLO
TIPOS DE PLANOS
Políticas
Procedimentos
Regulamentos
NIVEIS DE PLANEAMENTO
Estratégico
Táctico
Operacional
Planeamento Estratégico
O Planeamento estratégico procura dar respostas a variadas questões :
•Qual a missão da organização?
•Que imagem que deve projectar para o exterior/interior?
•Qual a cultura a transmitir para os seus membros?
•Como utilizar melhor os recursos disponíveis para satisfazer os seus interesses?
Planeamento Táctico
§Processo que se realiza ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento do plano estratégico:
§Prazos mais curtos;
§Áreas menos amplas;
§Recursos mais limitados.
Planeamento Operacional
§Este tipo de planeamento refere-se às tarefas às operações realizadas ao nível operacional.
§Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, focalizando-se apenas a curto prazo, para uma tarefa ou uma operação.
ORGANIZAÇÃO
A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e estas com os recursos.
DIRECÇÃO
È necessário determinar, influenciar, afectar o comportamento de outros através de :
§Motivação
§Liderança
§Comunicação
MOTIVAÇÃO
Para muitos trabalhar já é um prazer.
A LIDERANÇA
Capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.
COMUNICAÇÃO
Toda a actividade de uma empresa (ou qualquer organização) é um encadeamento de processos de interacção e de comunicações: elas são o lubrificante que permite o funcionamento do mecanismo organizacional.”
In O Grande livrinho das Chachadas de Gestão – Cabin (1999, p.81)
CONTROLO
É um processo de comparação do actual desempenho da organização com standarts previamente estabelecidos apontando as eventuais acções correctivas.
NIVEIS DE GESTÃO
§Institucional (de topo)
§Intermédio (táctico)
§Operacional (linha)
CONCLUSÃO
A GRH assume-se hoje, como um poderoso instrumento para assegurar o cumprimento, definir a missão, objectivos e a estratégia organizacional.
Uma organização com uma eficaz GRH, desenvolve actividades apropriadas de gestão de pessoas em todos os níveis e áreas.
Todos os responsáveis organizacionais devem ter a capacidade e criarem condições para que as pessoas talentosas e empenhadas possam frutificar e desenvolver-se.
FORMAÇÃO PROFISSIONAL
FORMAÇÃO PROFISSIONAL E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A Formação Profissional é um conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamentos exigidas no exercício de uma profissão ou conjunto de profissões.
Os princípios que determinam a definição de um sistema formal ou informal, de formação profissional derivam do facto das empresas necessitarem cada vez mais, de colaboradores aptos para responderem às mutações permanentes.
Isto significa que os colaboradores cada vez mais devem estar preparados em termos de mobilidade, polivalência e adaptabilidade.
Desta forma a formação profissional deve basear-se em cinco (5) etapas:
- Diagnóstico de necessidades;
- Concepção;
- Acção de formação;
- Pré-avaliação e acompanhamento;
- Avaliação.
Para que o processo de formação tenha resultados positivos, é necessário que os responsáveis pelo mesmo tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas e que se estabeleçam os objectivos precisos da formação.
Assim as chefias devem ter:
- conhecimento das necessidades de formação dos seus colaboradores;
- conhecer o potencial dos colaboradores;
- providenciar aplicação correcta da formação recebida;
- Avaliar os resultados da formação.
Nesta conformidade a política de formação baseia-se num conjunto de escolhas:
- objectivos e finalidades da formação;
- Orçamento;
- Conteúdos;
- Beneficiários;
- Modalidades.
O plano de Formação visa a planear, coordenar, organizar um conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidos pela organização.
“ Hoje em dia pensa-se a empresa como um objecto de formação, ou seja, não basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as pessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional “
As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação. Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá os efeitos desejados. Este é o grande desafio.
A Formação Profissional é um conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamentos exigidas no exercício de uma profissão ou conjunto de profissões.
Os princípios que determinam a definição de um sistema formal ou informal, de formação profissional derivam do facto das empresas necessitarem cada vez mais, de colaboradores aptos para responderem às mutações permanentes.
Isto significa que os colaboradores cada vez mais devem estar preparados em termos de mobilidade, polivalência e adaptabilidade.
Desta forma a formação profissional deve basear-se em cinco (5) etapas:
- Diagnóstico de necessidades;
- Concepção;
- Acção de formação;
- Pré-avaliação e acompanhamento;
- Avaliação.
Para que o processo de formação tenha resultados positivos, é necessário que os responsáveis pelo mesmo tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas e que se estabeleçam os objectivos precisos da formação.
Assim as chefias devem ter:
- conhecimento das necessidades de formação dos seus colaboradores;
- conhecer o potencial dos colaboradores;
- providenciar aplicação correcta da formação recebida;
- Avaliar os resultados da formação.
Nesta conformidade a política de formação baseia-se num conjunto de escolhas:
- objectivos e finalidades da formação;
- Orçamento;
- Conteúdos;
- Beneficiários;
- Modalidades.
O plano de Formação visa a planear, coordenar, organizar um conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidos pela organização.
“ Hoje em dia pensa-se a empresa como um objecto de formação, ou seja, não basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as pessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional “
As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação. Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá os efeitos desejados. Este é o grande desafio.
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