GESTÃO DESEMPENHO

É um termo hoje muito utilizado e usado, mas que em nosso entender não pode ter uma definição única e que varia conforme o sujeito: A Organização – Os Indivíduos.
O seu êxito, da Gestão de Desempenho, depende essencialmente de um ciclo, que se não for integrador e integrado pela organização, pode eventualmente colocar em causa a consecução e o atingir dos objectivos definidos como meta final.
A rentabilização do esforço individual e colectivo das pessoas é o que permitirá alcançar eficientemente melhores resultados sem desperdício de recursos. Pretende-se assim que a Gestão de Desempenho seja potenciadora do aumento da produtividade e que este nosso trabalho, permita de forma enriquecedora e útil contribuir com ideias e até propostas para encontrar as soluções de que as organizações necessitam. Palavras-Chave Desempenho, métodos, abordagens, objectivos, avaliação.

Resumo ..................................................................................................................... I Índice Geral .............................................................................................................. II Índice de Figuras ..................................................................................................... III Índice de Quadros ................................................................................................... IV 1. Introdução ............................................................................................................ 1 2. Objectivos da Gestão de Desempenho ................................................................ 2 3. Processo de Gestão de Desempenho .................................................................. 4 4. Implementação do Processo de Gestão de Desempenho ................................... 6 4.1. Instrumentos de Avaliação de Desempenho ................................................. 7 5. Métodos Tradicionais da Gestão de Desempenho............................................... 9 5.1. Métodos de Avaliação Tradicionais utilizados na Gestão Tradicional.......... 10 5.1.1. Abordagens Centradas na Personalidade............................................. 10 5.1.2. Abordagens Centradas nos Comportamentos ...................................... 12 5.1.2.1.- Incidentes críticos; ......................................................................... 12 5.1.2.2 – Escalas de escolha forçada; ......................................................... 14 5.1.2.3 – Escalas ancoradas em comportamentos ...................................... 15 5.1.3. Abordagens centradas na comparação com outros .............................. 16 5.1.4 - Método de Pesquisa de Campo ........................................................... 17 6. A Subjectividade do Processo de Avaliação ...................................................... 20 7. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho ............................................ 23 7.1 GPO .............................................................................................................. 23 7.2 BSC .............................................................................................................. 26 7.3 Avaliação /Feedback a 360º ......................................................................... 27 8. Moral da História… ............................................................................................. 31 A Qualidade depende da participação de todos ................................................. 31 O que podemos aprender com os seus gansos selvagens ................................ 32 9. Conclusão .......................................................................................................... 33 10. Bibliografia........................................................................................................ 34
ISLA -Instituto Superior de Línguas e Administração Gestão em Recursos HumanosÍndice de Figuras Figura 1 O Processo de Gestão de Desempenho .................................................... 5 Figura 2 Exemplo de Incidentes Críticos (Adaptado de Carroll e Schneier, 1982) . 12 Figura 3 Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ...... 28 Figura 4 Exemplo de Questionário de Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ..................................................................................... 30


Índice de Quadros Quadro 1 Exemplo de Escalas Ancoradas em Traços ( Adaptado de De Cenzo e Robbins, 1996) ....................................................................................................... 11 Quadro 2 Exemplo de Incidentes críticos ............................................................... 13 Quadro 3 Exemplo de Escolha Forçada (Adaptado de Caetano, 1996)................. 14 Quadro 4 Exemplo de Escalas ancoradas em comportamentos (Adaptado de Schneier e Beatty, 1978) ........................................................................................ 16 Quadro 5 Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de instrumentos de avaliação ................................................................................................................ 19 Quadro 6 Quatro Quadrantes do BSC (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) ...................................................................................................................... 27


1. Introdução

O sucesso de uma organização é resultante de um processo de adaptação da empresa às mutações do meio que lhe permite atingir de forma continuada os objectivos estratégicos estabelecidos. Esta reflexão nasce da necessidade de perceber como a Gestão de Desempenho pode ajudar a melhorar os resultados operacionais e produtivos das organizações.
Igualmente abordaremos esta temática sob várias perspectivas, tentando perceber a importância da sua implementação, que instrumentos e que métodos podemos utilizar num processo de Gestão de Desempenho.
Melhorar o desempenho do potencial humano nas organizações é o objectivo. Estamos no entanto cientes do empenho e em similitude, das dúvidas, resistências e problemas que normalmente surgem, aquando da implementação deste tipo de processos. Por estas razões, é necessário que o mesmo seja transversal, comunicado, participado, orientado e acompanhado por toda a organização. Como disse Albert Einstein, “ o único sitio onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário ” .
Logo para se ter sucesso é preciso trabalhar, mas este “ trabalhar ” , não pode ser anárquico, tem que ser orientado e só um sistema de Gestão de Desempenho, bem aplicado, respeitando todas as fases necessárias à sua implementação, permitirá à organização perceber que o caminho que está a percorrer é ou não o mais correcto. Outro trunfo que podemos apontar para o sucesso a longo prazo é a inclusão de um planeamento estratégico, mobilização de recursos e uma gestão equilibrada mas sustentável do desempenho.

2. Objectivos da Gestão de Desempenho

O objectivo principal da Gestão de Desempenho é possibilitar às organizações o aumento da produtividade, a redução de custos e atingir os objectivos estratégicos das organizações. Este processo deve iniciar-se, pela clarificação do que se quer, onde se quer chegar e para onde vamos levar a organização, ou seja qual o rumo e destino que queremos dar à organização.
Não se limita unicamente a um processo de avaliação de desempenho, mas sim a procurar valorizar a organização pelo desenvolvimento dos recursos, na procura dos mais altos índices de desempenho, alinhados com os processos produtivos, com os objectivos e com as metas. A Gestão de Desempenho emerge nos dias de hoje como mais uma ferramenta na Gestão de Recursos Humanos.
É um processo de acompanhamento sistemático do desempenho do colaborador no exercício das suas funções e assim contribuir para o seu desenvolvimento futuro. A percepção do futuro é fundamental. Este “ adivinhar do futuro ” , é o que vai permitir à organização orientar a sua actividade e o seu desempenho futuro, de forma diferenciada dos seus concorrentes e do seu desempenho até então.
Deve ser feita uma análise comparativa do que se fez e do que se faz, relativamente ao que se quer vir a fazer e assim caminhar para um novo rumo, de forma prudente e sustentada, sem roturas e alterações radicais. Os clientes, tanto internos como externos, devem sentir que algo se está a passar, que algo está acontecer, mas que essa transformação não é sinónimo de problemas, antes pelo contrário, deverá ser sinónimo de evolução, dinamismo, competitividade e produtividade.
A Gestão de Desempenho, deverá por isso começar, não pela análise e apreciação do passado, mas pela preparação do futuro. É uma estratégia mais orientada para o planeamento do desempenho futuro, pelo que o comunicar regularmente a estratégia definida e o modo de actuar, vai garantir que à medida que o projecto se vai desenvolvendo todos, colaboradores, clientes e gestores, perceberão de que modo as mudanças se orientam para atingir o que é fundamental.

Pretende-se assim, com esta estratégia, identificar o que é positivo e o que é negativo, no desempenho de cada um, cada grupo, cada equipa e cada departamento, de modo a encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria continua, onde fornecer e receber (ter feedback), constitui o essencial deste percurso que se quer, que culmine nos objectivos formulados. Um processo de Gestão de Desempenho, não pode ser implementado por “ decreto ” , mas sim, como uma decisão estratégica das organizações e como transversal que deve ser a toda a organização, é um processo implementado por fases dinâmicas, dentre as quais destacamos: formação continua, avaliação de desempenho, comunicação, acompanhamento e análise dos resultados.
Uma correcta aplicação da Gestão de Desempenho permitirá um conhecimento mais abrangente do contexto laboral, as motivações, as necessidades e os anseios dos colaboradores e, é por esta razão que as organizações contemporâneas e com visão de futuro, compreendem melhor o papel fundamental dos recursos humanos no desenvolvimento organizacional e começam a procurar desenvolver e a adoptar estratégias mais viradas para a valorização dos seus colaboradores.

3. Processo de Gestão de Desempenho

Os objectivos das organizações dependem do mercado e das necessidades específicas de clientes e consumidores, para conseguirem vencer a concorrência as organizações têm de ser dinâmicas tal como as pessoas que a compõem. As pessoas que integram a organização devem ver os objectivos da organização como sendo seus.
A gestão de pessoal exige mais do que apenas actualizar as descrições de cargo, os níveis salariais e os planos de benefícios, inclui técnicas de observação do comportamento dos funcionários e de reconhecimento dos valores relacionados com as suas personalidades.
O processo de gestão de desempenho é um processo em permanente alteração, é um processo inacabado, é recomeçado todos os anos, todos os meses ou todos os dias, há que apostar na melhoria contínua. Existem três fases principais no processo de gestão de desempenho, numa primeira fase ocorre a definição do que se quer fazer, como, quando e quem o faz.
É o momento de definir objectivos individuais ou a nível de grupo, tendo em conta os objectivos da organização.
Numa segunda fase há acompanhamento dos trabalhos, coordenação de esforços, há que motivar e reconhecer o trabalho efectuado pelos envolvidos no processo, para que não existam constrangimentos organizacionais e se possa atingir o sucesso.
Na terceira fase, é feita a avaliação do que foi feito e dos resultados obtidos, há identificação das áreas de oportunidade de melhoria, reiniciando novamente o processo, visto que este é dinâmico, conforme podemos verificar no esquema abaixo indicado:


4. Implementação do Processo de Gestão de Desempenho

A implementação de um processo de gestão de desempenho não é tarefa fácil, requer um conhecimento da cultura da empresa, pois implica quase sempre uma mudança na organização.
A cultura assume-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas, a cultura é um sistema de valores, expressos por rituais, mitos, hábitos e crenças comuns aos membros da organização.
A cultura está em constante formação e aperfeiçoamento, adaptando-se ás alterações do meio externo, determina a forma como as pessoas se comportam e reagem face aos problemas do seu dia-a-dia.
As organizações são sujeitas a vários desafios, têm de possuir uma liderança determinada que suporte a implementação de um processo que vai valorizar a responsabilidade individual, estimula a comunicação ascendente ou descendente, permitindo que todos estejam informados dos seus objectivos e metas a cumprir. Se todos os membros da organização são informados existirá menor resistência à mudança, pois sentem-se parte integrante do processo.
A comunicação é uma componente bastante relevante em qualquer processo na organização, passamos a indicar algumas regras de ouro que resultam da palavra comunicar: C – Claramente os objectivos, métodos e instruções; O – Ouvir e discutir abertamente; M – Minimizar mal entendidos e referenciá-los; U – Utilizar bem a mensagem; N – Nunca presumir; I – Incitar a ouvir; C – Criar competitividade; A – Acção; R – Regularmente contactar a sede e avaliar os progressos.

Os processos a implementar devem ser coerentes entre si, permitindo valorizar o esforço das pessoas que compõem a organização. Existem outros processos a ter em conta na implementação, tais como:
 Treino e Desenvolvimento – as pessoas que fazem parte da organização têm de sentir que fazem parte dela e que são valorizadas pelo seu trabalho, a organização tem de disponibilizar meios para que estas se possas desenvolver;
 Salários e Benefícios – tem de existir um sistema de remunerações compatíveis com os cargos desempenhados, que sirva como reforço positivo aos colaboradores;
 Carreiras Profissionais – devem surgir oportunidades de promoção e evolução na carreira para que exista um ambiente de igualdade na organização, em que os indivíduos que mostrem mais capacidades, motivações e empenho sejam premiados e se sintam integrados.
O processo de avaliação de desempenho pressupõe que o desempenho de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da actuação dessa pessoa na equipa ou no grupo de trabalho.
A avaliação de desempenho deve avaliar o passado, corrigir desvios no presente e definir acções para o futuro.

4.1. Instrumentos de Avaliação de Desempenho

Os métodos e instrumentos utilizados na avaliação de desempenho foram criados no princípio do séc. XX, os diferentes instrumentos que foram surgindo tentaram superar a nível das propriedades psicométricas os já existentes.
Os instrumentos para serem bem construídos têm de possuir propriedades psicométricas adequadas para se obter uma avaliação válida do desempenho do avaliado. Existem organizações que não utilizam um sistema de avaliação formal e os resultados não são positivos.
Constata-se que os objectivos e as expectativas do desempenho são desarticuladas, pois a avaliação é feita com base na percepção que cada hierarquia tem, é subjectiva, não há discussão construtiva, o que remete para um clima de desconfiança, o que se traduz na não evolução do empregado.
Pode também fazer-se avaliação por comparação, isto é, faz-se um ranking dos colaboradores, revela menos custos para a organização, é mais simples e muito mais rápido para quem avalia. Este método apresenta desvantagens como ausência de objectivos definidos, destacam-se os empregados mais populares, não existe um diagnóstico claro de quais são os problemas e dificuldades.
Não é possível garantir a equidade em toda a organização, gera-se um clima de insatisfação e de injustiça, pois não há hipótese de desenvolver planos de melhoria. Outro método utilizado é avaliar as pessoas considerando as suas características pessoais (produtividade, iniciativa, pontualidade, assiduidade, entre outros) para o efeito existe uma escala de 1 a 5, é fácil de implementar e válido para todos os ciclos.
No entanto também apresenta desvantagens, não considera a que a organização espera que seja efectivamente realizado, para certas funções estas características são irrelevantes, existe subjectividade.

5. Métodos Tradicionais da Gestão de Desempenho

Nas empresas clássicas, as estruturas eram altamente hierarquizadas, funcionavam como verdadeiros “ silos ” , onde grande parte da informação era de pouca qualidade e sem grande credibilidade aos olhos dos clientes, acabando por chegar aos seus destinos sem grande sentido. Provocava assim, uma elevada carga de trabalho aos colaboradores e um nível de serviço bastante pobre aos clientes. A rigidez, a distância e insensibilidade aos requisitos e necessidades dos clientes, aliada à obsessão com a actividade em vez do resultado, a falta de inovação, custos gerais elevados foram algumas características que estiveram presentes no modelo de gestão tradicional.
É classicamente, um processo inter-funcional e inter-organizacional, de desempenho bastante limitado e de ópticas muito diferentes.
A reestruturação organizacional de uma empresa consiste em abandonar as mais básicas noções e implementar estratégias delineadas com sucesso, baseadas sobretudo no desempenho dos seus colaboradores, o que não se verificava no sistema tradicional de desempenho, onde a empresa/ organização tinha como seu principal objectivo o lucro, a incidência em valores patriarcais, de autoridade centralizada e de elevadas diferenças remuneratórias.
Os actuais trabalhadores e gerentes, não podem estar como que prisioneiros de teorias antiquadas sobre a organização do trabalho – oriundas da Revolução Industrial. Essas teorias tais como a divisão do trabalho, a necessidade de controlos elaborados para cada etapa, a hierarquia de gerência, já não funcionam num mundo onde a concorrência é global e as mudanças implacáveis.
O próprio processo de avaliação é ambíguo e conduz a avaliações injustas. O método de medir o desempenho nem sempre era o mais adequado, os parâmetros especificados nem sempre estavam de acordo com aquilo a que era esperado pelo trabalhador, a falta de feedback deixava muitas das vezes o colaborador sem noção do que a própria organização/ empresa esperava dele.

5.1. Métodos de Avaliação Tradicionais utilizados na Gestão Tradicional

Os métodos de avaliação utilizados na gestão de desempenho tradicional, eram muito burocráticos pouco eficientes. Por serem rotineiros e muito repetitivos, eram considerados métodos muito cansativos e retrógrados, muitas vezes tendo descredibilizados perante o capital humano da organização, tentando que a realidade não viesse à tona, dificultando assim a gestão. Dependiam essencialmente da estrutura organizativa, consoante o ramo da actividade exercida, da empresa pública ou privada.

5.1.1. Abordagens Centradas na Personalidade

 Escalas ancoradas em traços (ou gráficas) As escalas ancoradas em traços foram criadas em 1922, por Paterson, são as mais conhecidas relativamente a todas as outras realizadas desde então (De Cenzo e Robbins, 1996).
O avaliador terá de julgar o avaliado, analisando na escala qual o ponto que melhor define o seu desempenho, a escala apresenta em números ou adjectivos que exprimem os seus extremos ou posições intermédias.

A principal vantagem apresentada por esta escala é ser construída pelos Recursos Humanos sem necessitar de outros membros da organização.
Ao efectuar a avaliação o avaliador só tem de assinalar na escala o nível que melhor exemplifica o desempenho do avaliado, dada a facilidade de preenchimento, na maioria dos casos, não é dada formação aos avaliadores, apenas é construído um manual de instruções (Carroll e Schneier, 1982).
Outra vantagem da escala é permitir comparar os avaliados, dado que se obtém uma classificação para cada uma das dimensões. Desvantagens… A escala também apresenta desvantagens, a principal é a nível da cotação, pois todo o processo de julgamento está dependente do avaliador apenas, o que não permite controlo sobre erros de cotação.
Esta desvantagem, faz com que este tipo de escalas sejam alvo de crítica, devido á falta de qualidade psicométrica (Thorndike, 1920), verifica-se outra desvantagem na ineficácia da entrevista de avaliação com o avaliado, dado que é avaliado por aspectos de personalidade (McGregor, 1957). 5.1.2. Abordagens Centradas nos Comportamentos

5.1.2.1.- Incidentes críticos;

Tal como as Escalas ancoradas em traços, tem em comum a análise de comportamentos.
O método de incidentes críticos é proposto pela primeira vez em 1954, por Flanagan, consiste no registo decorrente da entrevista feita ao avaliado dos seus piores e melhores desempenhos, que sejam relevantes para a função que desempenha. No final da entrevista estes pontos são abordados com o avaliado (Carroll e Schneier, 1982). Figura 2 Exemplo de Incidentes Críticos (Adaptado de Carroll e Schneier, 1982)


Grelha de exemplo: Características positivas Características negativas Está fortemente motivado Falta-lhe estudo É pontual Tem dificuldade de tomar decisões Tem traços de liderança Não se comunica bem É empreendedor Não conhece a cultura da empresa Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas Quadro 2 Exemplo de Incidentes críticos Vantagens… A possibilidade de poder dar feedback ao avaliado, é a principal vantagem, pois este método baseia-se em aspectos comportamentais específicos, e como assenta no registo dos comportamentos do avaliado, não está sujeito aos problemas psicométricos habituais na avaliação.

Desvantagens… Exige muito tempo da parte do avaliador para registar os incidentes mais relevantes do avaliado, por outro lado não existe forma de controlar a escolha dos avaliadores fazem dos incidentes, ou seja, há dificuldade em controlar a arbitrariedade do avaliador. Este tipo de instrumento não permite fazer comparações interindividuais, pois não existe uma quantificação do desempenho do avaliado (Carroll e Schneier, 1982).

5.1.2.2 – Escalas de escolha forçada;

Este instrumento foi desenvolvido pela primeira vez, pelas forças armadas americanas, logo após a Segunda Guerra Mundial (Sisson, 1948; Cozan, 1955). São constituídas por conjuntos de dois, quatro ou seis itens, onde o avaliador terá de escolher metade daqueles itens que melhor transcrevam o desempenho do avaliado.
Para construir as escalas de escolha forçada é necessário calcular índices de desejabilidade para cada item de modo a que todas as descrições sejam relevantes para o desempenho da função em estudo.
É necessário criar também níveis de discriminação, de modo a que só metade dos itens tenham um alto índice de discriminação e se garanta a diferenciação entre os desempenhos dos avaliados, como o avaliador não sabe quais correspondem metade não beneficia nem prejudica o avaliado intencionalmente.
O resultado final é obtido somando apenas os índices de discriminação que foram escolhidos pelo avaliador, é essencial o avaliador não conhecer os índices de desejabilidade e discriminação. Este método apresenta como desvantagem o dispêndio de muito tempo na construção de conjuntos de itens que sejam desejáveis e discriminantes. Quadro 3 Exemplo de Escolha Forçada (Adaptado de Caetano, 1996)

5.1.2.3 – Escalas ancoradas em comportamentos

É solicitado ao avaliador para decidir “ se um dado comportamento que eles observam no avaliado o leva a esperar deste um comportamento idêntico àquele que é referido na descrição ” (Smith e Kendall, 1963:150).
Na construção destas escalas pretende-se que as cotações dos avaliadores assentem nos comportamentos dos avaliados, para tal, todos os níveis da escala devem descrever exactamente os comportamentos possíveis para cada dimensão.
Permitem que os avaliadores dêem feedback aos avaliados de modo fácil, pois são baseados em comportamentos específicos e observáveis, por outro lado permitem comparar os avaliados porque há uma cotação para cada dimensão.
Há por parte do avaliador uma sensibilidade pois podem ocorrer erros na cotação. Apresenta como principal desvantagem os custos elevados associados á sua construção.


Abordagens centradas na comparação com outros Partem do princípio de que é possível obter um padrão de medida que resulta da comparação entre um conjunto de indivíduos que têm um trabalho complementar ou concorrente entre si.

- Ordenação simples: Consiste em comparar o desempenho dos indivíduos, tem como o objectivo final obter uma lista onde serão classificados do melhor ao pior desempenho. Estão segundo uma hierarquia, há necessidade que no processo haja pelo menos três indivíduos que desempenhem funções semelhantes (Carroll e Schneier, 1982).
A ordenação simples pode ocorrer através de duas formas distintas: ou se parte do desempenho global e se hierarquiza o desempenho dos avaliados, ou então, estabelecem-se dimensões prévias e define-se quais as dimensões em que cada indivíduo ficará alocado por ordem.
Apresenta baixos custos o que se mostra uma vantagem, o avaliador apenas efectua comparações entre indivíduos com cargos semelhantes, pode também fundamentar algumas decisões ao nível da Gestão de Recursos Humanos, por exemplo, as rescisões de contrato.
Tem como aspectos negativos o facto de não ter como base os comportamentos, os avaliados não têm uma percepção clara do que levou o avaliador a estabelecer aquela decisão, a avaliação é pouco discriminante, o que não permite dar feedback adequado. Nem sempre é possível ter três indivíduos com funções semelhantes entre si (Caetano, 1996). 5.1.4 - Método de Pesquisa de Campo É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em Avaliação de Desempenho.
O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

Vantagens:

 Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação;
 Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada funcionário;
 É o método mais completo de avaliação;
 O planeamento permite remover obstáculos e proporciona uma melhoria do desempenho;
 Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação pessoal.

Desvantagens:

 Custo operacional elevado;
 Morosidade do processo. Finalmente e resumidamente, apresentamos o seguinte quadro onde se demonstra comparativamente as vantagens e desvantagens de cada instrumento de avaliação analisado:

Instrumentos de Avaliação Vantagens Desvantagens Escalas ancoradas em traços

* Fácil construção e utilização;
* Obtêm-se uma quantificação do desempenho do avaliado.
*Avaliação pouco discriminante;
* Não permite o controlo efectivo dos erros de cotação;
* Dificulta o feedback com o avaliado.

Incidentes Críticos

* Facilita o feedback com o avaliado;
* Reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotação.
* Exige muito tempo da parte do avaliador;
* Não é possível controlar a arbitrariedade do avaliador na escolha dos incidentes;
* Não se obtém uma quantificação do desempenho.

Escalas de escolha forçada

* Reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotação.
* Dificulta o feedback com o avaliado;
* Exige muito tempo na sua construção.

Escalas ancoradas em comportamentos

* Facilita o feedback com o avaliado;
* O envolvimento dos avaliadores na construção da escala serve como formação sobre o processo de avaliação;
* Obtém-se uma quantificação do desempenho.
* Tem custos extremamente elevados na sua construção.

Ordenação simples

* Custos baixos em todo o processo de avaliação;
* Fundamenta algumas decisões ao nível da gestão de recursos humanos.
*Avaliação pouco discriminante;
* Dificulta o feedback com o avaliado.

Pesquisa de Campo

* Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva de cada colaborador;
* É o método mais completo de avaliação;
* O planeamento permite ultrapassar obstáculos e proporciona uma melhoria de desempenho. *Custo operacional muito elevado; * Morosidade do processo.

Vantagens e Desvantagens dos diferentes tipos de instrumentos de avaliação


6. A Subjectividade do Processo de Avaliação

O processo do método tradicional da gestão de desempenho foi durante muito tempo, a base da política de promoção das pessoas dentro das organizações.
Este processo, efectuado periodicamente, na maioria dos casos com carácter anual, consistia na análise objectiva do comportamento do avaliado no seu trabalho.
Tradicionalmente, competia aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais fossem compatíveis com a política de promoções organizacionais.
O processo de avaliação não era objectivo, provocava em muitas organizações /empresas efeitos muito negativos, de teor subjectivo.
António Rodrigues, em a “ avaliação do desempenho nas organizações – processo tradicional ” aplica a subjectividade deste processo a várias causas, de entre muitas as mais vulgares são:

 Julgamento
 Avaliadores
 Processo
 Política da organização
 Inflexibilidade do método … “ o erro de julgamento é uma das causas frequentes na subjectividade da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de enviesamento, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. “ … ” E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos. ”

Quanto aos avaliadores, no processo tradicional, existia uma grande falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores. Isto porque na generalidade dos casos, a pessoa que fazia avaliação (avaliador) nem sempre estaria presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que provocava grandes injustiças aquando das avaliações entre os colaboradores.
A política da organização é um factor importante. Esta pode condicionar todo o processo de gestão organizacional, conduzindo a organização / empresa para uma má política de desempenho. Não é por acaso que em muitas organizações/ empresas a avaliação de desempenho tradicionalmente utilizada não passava de um mero ritual, considerada como sendo uma perda de tempo.
Noutras, a avaliação de desempenho servia apenas para definir os aumentos de remuneração, e nalguns casos ainda, apenas para atribuir um pequeno prémio aos colaboradores melhor avaliados.
Inflexibilidade do método, conduzia muitas das vezes a uma politica de avaliação ambígua e sem dinamismo funcional e, à qual se colocavam interrogações do tipo:

1. Como proceder perante uma equipa de trabalho, que se quer dinâmica, e portanto coesa, quando se faz uma avaliação baseada no comportamento individual?
2. Como avaliar os colaboradores segundo os parâmetros definidos, que pelas necessidades das suas funções se encontra frequentemente longe do seu avaliador? No livro "Gestão de Recursos Humanos", Oliveira Rocha refere que: "A generalidade das empresas em Portugal usava/usa ainda nalguns casos processos arcaicos de avaliação, sem qualquer participação dos avaliados. A consequência é que muitos programas de avaliação são mais prejudiciais que benéficos; em vez de motivarem os empregados desinteressam-nos do trabalho, contribuindo para a baixa de produtividade".
Podemos concluir que de facto, há que respeitar sempre os factores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes: o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento e a própria


ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder seleccionar e escolher seus melhores líderes, conduzindo ambos para uma BOA GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

7. Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

7.1 GPO Peter Ducker em 1954 apresentou o conceito de Gestão Participativa por Objectivos (GPO).

Neste sistema não só a Chefia mas também o Colaborador estão envolvidos no processo. Consiste essencialmente num conjunto de objectivos concretos e mensuráveis, que são estabelecidos no início de cada ano civil.
Esta avaliação é democrática, participativa, envolvente e motivadora. O Colaborador esforça-se para cumprir os objectivos, e a Chefia dá o apoio necessário ao Colaborador para este atingir as metas estabelecidas, avaliando no final do ano o seu desempenho.
Parte-se dos resultados do desempenho do avaliado e avalia-se de que forma é que estão próximos ou não dos objectivos inicialmente estabelecidos para a função em causa. Adoptado por muitas empresas americanas no final dos anos cinquenta, actualmente é um dos métodos mais utilizados para avaliar os quadros nas organizações (Carroll e Schneier, 1982).
Ao longo do tempo foram introduzidas alterações, no entanto existe um consenso sobre quais as principais etapas que compõem o método de gestão por objectivos.
Tem como vantagem permitir à Chefia analisar o desempenho do Colaborador ao longo do tempo e melhorar esse desempenho, aumentando o esforço, motivando, dando maior satisfação e produtividade aos colaboradores.
Um dos problemas que podem surgir é a nível da definição dos objectivos, têm de ser específicos, mensuráveis, balizados no tempo, realistas mas desafiantes e consensuais.
Algumas empresas não possuem muitas vezes informações necessárias sobre o desempenho dos colaboradores e não têm em conta aspectos exteriores que influenciam o seu desempenho. Peter Ducker defende que esta nova forma emergente de avaliação de desempenho tem seis fases:


1ª- Formulação de objectivos consensuais: os objectivos são formulados entre o colaborador e a sua chefia, sempre consensuais entre ambos e nunca impostos pela chefia. O atingir de objectivos deve trazer benefício para a empresa e proporcionar uma participação directa do avaliado nesse benefício, com um prémio ou um sistema de remuneração variável.
A avaliação final de desempenho deverá estar focada no alcance desses objectivos.
Requisitos dos objectivos ( SMART ):

S (Specific) – Objectivos claros e específicos, planeando detalhadamente o que há a fazer e como fazê-lo.
M (Measurable) – mensuráveis, para que no final do ano estes possam ser medidos e se possa avaliar se foram concretizados ou se estão em posição alcançável.
A (Attainable) – atingíveis, pois caso contrário, não serão objectivos validos para desafiar o colaborador.
R (Relevant) – relevantes, pois se não houver contexto na função que o Colaborador desenvolve, estes objectivos, para além de possivelmente se tornarem inatingíveis, poderão eventualmente ser mesmo impossíveis, pois não há bases para o Colaborador trabalhar.
T (Time bound) – deve existir um limite temporal desde quando o objectivo é proposto, ou quando é necessário implementá-lo, e quando é que se prevê ou estipula a conclusão deste.
Estes são requisitos essenciais para no final se poder avaliar a Gestão de Desempenho do Colaborador em causa.
2ª- Compromisso pessoal quanto ao alcance dos objectivos formulados: é imprescindível a aceitação plena dos objectivos por parte do avaliado para que desta forma este se sinta motivado para o seu alcance. Em alguns casos celebra- se um contrato escrito formal.

3ª- Negociação com a Chefia dos meios necessários para alcançar os objectivos: definir os recursos e meios necessários para os poder alcançar eficazmente. Estes poderão ser equipamentos, máquinas, equipa de trabalho, como podem ser, investimentos pessoais em formação, aconselhamento.
Os recursos representam uma forma de custo para a organização e o avaliado deve ser livre e autónomo para escolher a forma como vai atingir os objectivos.
4ª- Desempenho: é o comportamento do avaliado de forma a atingir os objectivos delineados. Inclui-se a estratégia pessoal escolhida por este.
5ª- Constante monitorização dos resultados e comparação dos objectivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo.
Devem ser objectivos alcançáveis e claros, para que o avaliado possa fazer a sua autoavaliação ao longo do tempo.
6ª- Avaliação conjunta: deve haver informação a circular, comunicação entre avaliado e chefia, para que no final se possa avaliar esforço/resultado dos objectivos formulados.
A definição dos objectivos é um passo muito importante para percepcionar o que esperar do funcionário e o que ele espera da organização.
Estes objectivos devem ser sempre em concordância com funcionário e a chefia, e devem ser negociados para que haja compromisso.
O subordinado executa as tarefas enquanto a chefia supervisiona e fornece todos os recursos necessários.
Os recursos podem tomar a forma de equipas, supervisão, orientação, equipamentos, instalações, formação, aconselhamento… Quando é celebrado um contrato de objectivos, cada uma das partes do contrato tem a sua responsabilidade.

É sempre importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas.
A avaliação trata de verificar se os objectivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados.
Enquanto que De Cenzo e Robbins (1996) consideram que a gestão por objectivos tem quatro fases:
 Formulação dos objectivos;
 Planeamento da acção;
 Auto-controlo;
 Revisões periódicas, 7.2 BSC No contexto da gestão de desempenho, Robert Kaplan e David Norton em 1996, propuseram o conceito do Balanced Scorecard (BSC), também se baseia em objectivos, balanceando-se entre “ hard issues ” (resultados) com “ soft issues ” (processos e competências). A diferença centra-se em o BSC focalizar a saúde e o sucesso da empresa não só orientado para os resultados, no curto prazo, mas também para a estrutura interna para ganhar eficiência e das competências detidas pelos Colaboradores, quer numa óptica futurista dentro das equipas de trabalho entre áreas funcionais diferentes (relação Fornecedor – Cliente). Tenta dar resposta as questões seguintes: - Como é que os nossos clientes nos vêem? - O que pretendem de nós os nossos accionistas? - Em que área é essencial atingirmos a excelência? - Como levar a Empresa a continuar a melhorar e a criar valor?

O BSC é divido em 4 quadrantes:
- Resultados Financeiros: Quota do mercado, Volume de Vendas, Cash Flow… - Satisfação de Clientes: Qualidade do Serviço Prestado, Acompanhamento de Clientes …
- Processos de Negócio: Agilidade e rapidez no desenvolvimento do negócio, Ganhos de Produtividade, Inovação, Eliminação de rotinas burocráticas…
- Competências dos Colaboradores: Trabalho em equipa, Desenvolvimento de Pessoas … Quadro 6 Quatro Quadrantes do BSC (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) 7.3 Avaliação /Feedback a 360º Relativamente à Gestão Participativa por Objectivos e ao Balanced Scoredcard a Avaliação 360º é mais abrangente no campo avaliativo, pois não é restrito apenas ao Colaborador e à Chefia e poderá se estender também aos colegas e aos clientes.
Na avaliação da Chefia ao Colaborador é chamada de Avaliação a 90º, à avaliação formal do Colaborador à Chefia é chamada de Avaliação a 180º, à avaliação do Colaborador pela Chefia e pelos Colegas é chamada Avaliação a 270º e por ultimo à avaliação feita pela Chefia, Colegas (seus Pares) e ainda Clientes chegamos à Avaliação de 360º. Figura 3 Avaliação a 360º (Adaptado de Câmara, Guerra e Rodrigues, 2007) Nem colegas nem clientes têm qualquer influência sobre os objectivos traçados, acompanhamento ou avaliação daquele colaborador.
Esta é apenas uma avaliação de desempenho e não uma gestão global de desempenho e tem por objectivo dar a conhecer ao Colaborador a forma como ele é percepcionado pelos Colegas, Clientes e Chefia e da parte do Colaborador para com os seus Colegas, mantendo assim uma forma saudável de avaliação mutua. Assim, quer a nível profissional, de relacionamento interpessoal e comportamental, a informação passa sempre colocando a nu os aspectos relevantes com o intuito de melhorar situações futuras ou preveni-las.
Através de um questionário estruturado anónimo são apuradas as informações necessárias à avaliação relativa à gestão de indivíduos ou uma equipa (quando existem indivíduos à sua responsabilidade), às relações interpessoais, às competências técnicas e de comportamentos. Para assegurar imparcialidade normalmente estes questionários são verificados por Consultores Externos.
E é necessário consoante os resultados, apoio de Consultores especializados nomeadamente na realização de um Plano de Desenvolvimento Pessoal para esclarecer e melhorar a imagem criada pelos Colegas e/ou Clientes).
Sendo assim voltada para a área comportamental, esta avaliação serve para melhorar e não serve de suporte a aumentos salariais ou outros benefícios.

8. Moral da História…

A Qualidade depende da participação de todos Havia uma pequena povoação que se dedicava à produção de vinho.
Uma vez por ano, realizava-se uma grande festa para comemorar o sucesso da colheita.
A tradição exigia que, nessa festa, cada morador da localidade trouxesse uma garrafa do seu melhor vinho, para colocar dentro de um grande barril, que ficava na praça central.
Um dos moradores pensou: «Porque hei-de levar uma garrafa do meu mais puro vinho? Levarei água, pois, no meio de tanto vinho, o meu não fará falta.» Assim pensou e assim fez. Conforme o costume, em determinado momento, todos se reuniram na praça, cada um com o seu copo, para provar aquele vinho, cuja fama se estendia muito para além das fronteiras do país.
Contudo, ao abrirem a torneira, um absoluto silêncio tomou conta da multidão.
Do barril saiu apenas água! «A ausência da minha parte não fará falta» foi o pensamento de cada um dos produtores.
Muitas vezes somos levados a pensar: «Existem tantas pessoas nesta empresa! Se eu não fizer a minha parte, isto não terá a mínima importância…» É com este tipo de pensamento que a empresa não cresce e todos «bebem água em vez de vinho».
O que podemos aprender com os seus gansos selvagens Podemos aprender muito com os gansos selvagens.
Quando, por exemplo, um ganso bate as asas voando numa formação em V, cria um vácuo para a área seguinte passar, e o bando inteiro tem um desempenho setenta e um por cento melhor do que se voasse sozinho. Sempre que um ganso sai da formação, sente, subitamente, a resistência do ar, por tentar voar sozinho e, rapidamente, volta para a referida formação, aproveitando o vácuo da ave imediatamente à frente.
Quando um ganso líder se cansa, passa para trás e de pronto outro assume o seu lugar, voando para a posição da ponta.
Na formação, os gansos que estão atrás grasnam para encorajar os da frente a voarem mais depressa. Se um deles adoece, dois gansos abandonam a formação e seguem o companheiro doente, para o ajudar e proteger.
Ficam com ele até que esteja apto a voar de novo ou venha a morrer. Só depois disso voltam ao procedimento normal, com outra formação ou atrás de outro bando. A lição dos gansos: Pessoas que compartilham uma direcção comum e senso de comunidade podem atingir mais facilmente os objectivos que pretendem.
Para os atingir, é necessário estar junto daqueles que se dirigem para onde queremos ir, dando e aceitando ajuda.
É preciso haver um revezamento na liderança e nas tarefas pesadas. As pessoas, assim como os gansos, dependem umas das outras. Precisamos de assegurar que o nosso «grasnido» seja encorajador para a nossa equipa e que ajude a melhorar o seu desempenho. É necessário estar ao lado dos colegas também nos momentos difíceis.

9. Conclusão

Num processo eficaz de Gestão do Desempenho pode-se retirar vantagens tanto para as empresas como para os trabalhadores, assim sendo, o funcionamento eficaz numa organização está dependente de vários factores.
Há que clarificar o motivo porque surge a implementação e determinar quais os resultados que são esperados, existe a necessidade de programar as etapas do processo de implementação, este planeamento difere consoante as organizações, com o objectivo de reflectir diferentes funções e empregos.
Para que as pessoas envolvidas consigam atingir o que lhe é proposto têm de ter formação adequada, a organização terá de fazer uma avaliação contínua, só assim chegarão a conclusões e saberão se há necessidade de fazer alterações.
Uma Gestão de Desempenho para ser sustentável e eficaz é necessário que a organização defina com o Colaborador o que é necessário para a transição clara das razões da sua implementação; determinação dos objectivos a atingir; formação continua; avaliação continua dos resultados e se for necessário correcção ou alteração dos objectivos propostos anteriormente.
A avaliação de desempenho é de bastante importância para os colaboradores, pois pode permitir reconhecimento, promoções, mais remuneração ou simplesmente pela satisfação pessoal do dever cumprido.
Já sabemos que avaliar por quotas, por empatia ou simplesmente porque é necessário avaliar, não é a melhor solução.