GESTÃO ESTRATÉGICA EM RECURSOS HUMANOS

INTRODUÇÃO



Mas porquê a gestão estratégica?

Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e\nduradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências naturais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

Onde estamos?

Onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada?

Será isso aceitável?

Se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?

E há sempre dois perigos para quem não está atento.

Falhanço na antecipação da mudança.

Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências actuais.

Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

1. Onde estamos?
2. Onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada? Será isso aceitável?
3. Se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?



GESTÃO ESTRATÉGICA-OBJECTIVOS

No global a Gestão estratégica é uma temática interligada a várias áreas da Gestão e indispensável para uma organização.
Gestão estratégica de empresas - é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
Gestão Estratégica de Pessoas – GEP é um programa que enfatiza a importância de alinhar a gestão de pessoas à estratégia dos negócios. Liderança, motivação, mobilização e adaptabilidade são estudadas como factores críticos para obtenção de resultados.
Objectivos:Recomendado para dirigentes e gestores de diferentes áreas que querem integrar a gestão de pessoas como uma dimensão fundamental da estratégia organizacional.

Alinhamento das estratégias de gestão de pessoas aos negócios e aos desafios organizacionais. Claro entendimento das questões ligadas a pessoas e à sua gestão nos resultados das organizações. Liderança de mudanças organizacionais por meio de uma eficaz gestão de pessoas. Liderança e mobilização de pessoas e grupos em direcção aos objectivos estratégicos. A adaptabilidade das pessoas como condição fundamental para as novas\n demandas organizacionais.Mas porquê a gestão estratégica?

Resultados:

Ø Alinhamento das estratégias de gestão de pessoas aos negócios e aos desafios organizacionais.
Ø Claro entendimento das questões ligadas a pessoas e à sua gestão nos resultados das organizações.
Ø Liderança de mudanças organizacionais por meio de uma eficaz gestão de pessoas.
Ø Liderança e mobilização de pessoas e grupos em direcção aos objectivos estratégicos.
Ø A adaptabilidade das pessoas como condição fundamental para as novas demandas organizacionais.

E há sempre dois perigos para quem não está atento:
1. Falhanço na antecipação da mudança
2. Falhanço na\nadaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde anúnica certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:

1. São raras, são invulgares e normalmente não têm precedentes;

2. São de impacto, normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;

3. São percursoras estabelecem precedentes para acções / decisões futuras\2. Falhanço na adaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:
1. São raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;
2. São de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;
3. São percursoras – estabelecem precedentes para acções / decisões futuras




GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS


A flexibilização que as empresas imprimiram na sua gestão não segue uma via única de crescente valorização e desenvolvimento dos seus recursos humanos, como fonte de vantagem competitiva. Seguem antes uma multiplicidade de estratégias que incorporam orientações contrárias, consoante a natureza e tipologia das actividades desenvolvidas internamente.
A necessária flexibilidade procurada internamente tem sido obtida por via de uma crescente segmentação dos recursos humanos. Já nos em meados dos anos 80 Atkinson referia este movimento, o qual se tem vindo a reforçar de forma muito significativa na actualidade.
Assim sendo, as empresas tendem a estruturarem-se de modo segmentado consoante o tipo de flexibilidade de que necessitam. Criam um núcleo central que integra as pessoas relacionadas com as actividades core da empresa. Este é composto por trabalhadores altamente qualificados, com maior estabilidade de emprego e são objecto de uma flexibilidade funcional. Em torno deste grupo formam dois outros grupos periféricos que integram trabalhadores com competências diversas consoante as necessidades. Estes estão direccionados para actividades não nucleares da empresa e constituem um mercado secundário de emprego permitindo uma flexibilidade quantitativa.
Paralelamente a este tipo de segmentação verifica-se ainda um outro movimento, o da segmentação dos recursos humanos consoante o valor acrescentado que trazem para a empresa e o grau de disponibilidade/acessibilidade no mercado de trabalho.





Neste sentido, poderemos identificar diferentes grupos de pessoas:

Ø Trabalhadores facilmente substituíveis e com baixo valor acrescentado para a empresa. Tendo em conta que este grupo não contribui de forma directa para a actividade nuclear da empresa, encontra-se facilmente disponível no mercado de trabalho e o seu tempo de formação é curto, então as empresas procuram, sempre que possível, automatizar estas actividades ou exteriorizá-las.
Ø Trabalhadores facilmente substituíveis e com elevado valor acrescentado. Quando se trata de actividades com um grau de complexidade e especialização elevado, não directamente relacionado com as actividades core, as empresas, tendem a recrutar no exterior.
Ø Trabalhadores difíceis de substituir, mas que têm baixo valor acrescentado para a empresa. Neste caso, como não se podem substituir facilmente ou exteriorizar, tenderá a haver uma incorporação de novas actividades paralelas.
Ø Trabalhadores com elevado valor acrescentado e difíceis de substituir. Considera-se que neste grupo estão integradas as pessoas que acrescentam valor por via de uma participação activa no processo de criação ou desenvolvimento de produtos/serviços.

A procura de uma crescente flexibilidade na gestão dos recursos humanos tem conduzido as empresas a segmentar os diferentes tipos de trabalhadores e a geri-los de forma igualmente diferenciada. Os trabalhadores de menor valor acrescentado, tendem a ser geridos de modo convencional.
É sobretudo ao nível do grupo com maior valor acrescentado que as empresas procuram capitalizar e promover. Neste caso, as estratégias de desenvolvimento do capital intelectual têm sido orientadas fundamentalmente para as actividades e para os recursos directamente relacionados com o core business, para as actividades que acrescentam valor.
Estamos assim perante a existência de diferentes práticas de gestão dos recursos humanos. Se por um lado, tende a haver uma gestão que potencia o conhecimento e as competências individuais ao nível dos núcleos chave, correspondendo aos trabalhadores considerados de elevado valor acrescentado, por outro lado, os outros grupos de trabalhadores tendem a ser geridos de modo convencional ou externalizados, ficando excluídos deste processo, o qual pressupõe um desenvolvimento pessoal e profissional.
Podemos afirmar, em síntese, que apesar da existência de um discurso dominante, devidamente ancorado em pressupostos teóricos, na realidade ele ainda tem uma implantação reduzida. Muitos destes pressupostos aplicam-se a um número restrito de pessoas tendendo a predominar uma gestão muito instrumental do elemento humano.


FORMAÇÃO PROFISSIONAL

É um conjunto de actividades que visam aquisição de:
Ø Conhecimentos;
Ø Capacidades;
Ø Práticas;
Ø Atitudes;
Ø Formas de Comportamento, exigido no exercício de uma profissão ou profissões.

As necessidades, de formação profissional derivam do facto de as empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores aptos para responderem às mudanças permanentes e constantes.
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Os colaboradores\nnecessitam estar, cada vez mais, aptos em termos de polivalência, mobilidade e\nadaptabilidade, pois existe uma pressão maior pela exigência de novas competências,\nnovas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Para que a formação\natinja os resultados pretendidos é essencial que se tenha em consideração o\nseguinte:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>Os destinatários e as suas necessidades\nformativas.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>",1]
);
//-->
Os colaboradores necessitam estar, cada vez mais, aptos em termos de polivalência, mobilidade e adaptabilidade, pois existe uma pressão maior pela exigência de novas competências, novas atitudes e novas aptidões para satisfazer as necessidades.

Para que a formação atinja os resultados pretendidos é essencial que se tenha em consideração o seguinte:

Ø Os destinatários e as suas necessidades formativas;

Ø Os objectivos da formação;

Ø Conceber e planear, até ao pormenor, as acções formativas, nos seus conteúdos formativos, metodologias, práticas e espaço físico da formação;

Ø Estabelecer de forma criterioso o sistema de avaliação adequado.

\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conhecer as necessidades de formação dos seus\ncolaboradores numa\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>perspectiva de\npresente e futuro.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conhecer o potencial dos\ncolaboradores.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Utilizar a situação de trabalho\ncomo uma forma insubstituível de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Symbol\"\>·\n\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>",1]
);
//-->
Um bom processo formativo depende essencialmente de:

Ø Conhecer as necessidades de formação dos seus colaboradores numa
perspectiva de presente e futuro.

Ø Conhecer o potencial dos colaboradores.

Ø Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.

Ø
Providenciar a aplicação correcta da formação\nrecebida.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Avaliar os resultados da formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"blue\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:blue\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A formação baseia-se\nnum conjunto de escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas\nnecessidades da organização.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>",1]
);
//-->
Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.

Ø Avaliar os resultados da formação.

A formação baseia-se num conjunto de escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da organização.

\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Objectivos/finalidades da formação:\u003cfont color\u003d\"red\"\>\u003cspan style\u003d\"color:red\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A formação serve para\nobter novas competências, para melhorar as actuais, e para dar mais qualificações.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Estas escolhas\ninfluenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da\nformação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>O plano de formação, Acção\ne Controlo da formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\> são questões que visão planificar todo\no processo formativo:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"#818100\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:#818100\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol\"\>",1]
);
//-->

Objectivos/finalidades da formação:

A formação serve para obter novas competências, para melhorar as actuais, e para dar mais qualificações.
Estas escolhas influenciam directamente os conteúdos, os beneficiários e as modalidades da formação.



PLANO DE FORMAÇÃO

O plano de formação, Acção e Controlo da formação são questões que visão planificar todo o processo formativo:

Ø O que deve ser ensinado?
Ø Quem deve aprender?
Ø Quando deve ser ensinado?
Ø Onde deve ser ensinado?
Ø Como se deve ensinar?
Ø Quem deve ensinar?

O plano de formação visa planear, organizar e coordenar o conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidos pela organização, no seu nível estratégico.
\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>O plano de formação\ndeve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a calendarização e os meios\ncolocados ao dispor do processo formativo num determinado período (curto, médio\nou longo prazo).\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Acção\nde formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Cada acção de formação\ndeve ser planeada em função das finalidades\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>estratégicas da\norganização e deve ser estruturado da seguinte forma:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>",1]
);
//-->

O plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado período (curto, médio ou longo prazo).

ACÇÃO DE FORMAÇÃO

Cada acção de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas da organização e deve ser estruturado da seguinte forma:

Ø
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Objectivos da acção\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Conteúdo formativo\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Duração e calendarização da acção\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Orçamento\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Categoria de beneficiários\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Forma de avaliação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"blue\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:blue\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Para apoiar a\norganização deve ser pensado e criado um sistema de\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>gestão de informação de\nsuporte ao planeamento da formação que procure",1]
);
//-->
Objectivos da acção
Ø Conteúdo formativo
Ø Duração e calendarização da acção
Ø Orçamento
Ø Categoria de beneficiários
Ø Forma de avaliação.



Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de informação de suporte ao planeamento da formação que procure
\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>disponibilizar as\ninformações, nos momentos adequados, tais como:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Trabalhadores formados ou a formar\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Expectativas do pessoal\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Necessidade dos serviços\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Resultados das acções passadas\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Meios disponíveis para formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Sistema de acompanhamento\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>",1]
);
//-->
disponibilizar as informações, nos momentos adequados, tais como:

Ø Trabalhadores formados ou a formar
Ø Expectativas do pessoal
Ø Necessidade dos serviços
Ø Resultados das acções passadas
Ø Meios disponíveis para formação
Ø Sistema de acompanhamento
Ø
· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Ofertas formativas do exterior\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Sistema de incentivos à formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol\"\>· \u003cspan\> \u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>Regulamentação da formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"4\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:14.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Controlo\nde formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Para finalizar o\nprocesso formativo na organização deve ser dada uma\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>",1]
);
//-->
Ofertas formativas do exterior
Ø Sistema de incentivos à formação
Ø Regulamentação da formação


CONTROLO DE FORMAÇÃO

Para finalizar o processo formativo na organização deve ser dada uma
\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>validação\nda formação\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A validação deve\nincidir sobre três vertentes específicas: \u003c/span\>\u003c/font\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma\"\>trabalhadores, empresa e formação.\u003cfont color\u003d\"black\"\>\u003cspan style\u003d\"color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Trabalhadores:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Procurar analisar se as\nexpectativas foram correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre\na formação, em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o\ndesempenho do cargo.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>",1]
);
//-->
atenção especial à validação da formação.
A validação deve incidir sobre três vertentes específicas: trabalhadores, empresa e formação.

TRABALHADORES

Procurar analisar se as expectativas foram correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre a formação, em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho do cargo.
Fazer a avaliação dos\nresultados dos formandos: assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos\nda formação; através de sistema de avaliações individuais e/ou colectivas.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Symbol\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Empresa:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Deve fazer avaliação dos\nresultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade\ndo trabalho e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidas. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>O sistema de avaliação\nindicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a avaliação\ndo desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"margin-left:18.0pt;text-align:justify;text-indent:-18.0pt;text-autospace:none\"\>",1]
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Fazer a avaliação dos resultados dos formandos: assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos da formação; através de sistema de avaliações individuais e/ou colectivas.



EMPRESA

Deve fazer avaliação dos resultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade do trabalho e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidas.
O sistema de avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação.


\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Symbol;color:black\"\>\u003cspan\>·\u003cfont size\u003d\"1\" face\u003d\"Times New Roman\"\>\u003cspan\> \n\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/span\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003cb\>\u003cfont face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;font-weight:bold\"\>Formação:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003cfont color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-family:Tahoma;color:black\"\>\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>Passa pela comparação\ndos resultados obtidos com os previstos no plano de formação e pela análise das\nexpectativas iniciais dos formandos com a imagem final que eles tiveram da\nformação. \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A comparação dos\nresultados deve ser feita pela análise dos objectivos,\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>finalidades e\npúblico-alvo avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente\nprevistos no plano de formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\>A análise das\nexpectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com\nquestionários iniciais e finais, auscultando os formandos sobre os aspectos\nmais importantes da formação.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>",1]
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FORMAÇÃO

Passa pela comparação dos resultados obtidos com os previstos no plano de formação e pela análise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final que eles tiveram da formação.
A comparação dos resultados deve ser feita pela análise dos objectivos, finalidades e público-alvo avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente previstos no plano de formação.
A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com questionários iniciais e finais, auscultando os formandos sobre os aspectos mais importantes da formação.
Devemos ter em atenção que a validação da formação só se torna efectiva e construtiva se a avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se existir um acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.
A formação à medida que vai acontecendo, tem que ser sistematicamente objecto de avaliação e não apenas no final, apesar de ser a última etapa do processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se for o caso.
É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às técnicas, aos métodos, aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos propostos.
\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cb\>\u003cfont size\u003d\"3\" color\u003d\"black\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma;color:black;font-weight:bold\"\>Para que o plano de\nformação obtenham os resultados esperados é essencial que a organização tenha\nsempre presente que:\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/b\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>A formação deve ser dirigida para as verdadeiras\nnecessidades da\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>organização.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>A formação deve ser\nparticipada, não só ao nível da decisão, como\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>também da elaboração\nda decisão.\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\> \u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>\u003cspan\> \u003c/span\>A formação deve ser\nreconhecida por quem recebe e por quem dá como\u003c/span\>\u003c/font\>\u003c/p\>\n\n\u003cp style\u003d\"text-align:justify;text-autospace:none\"\>\u003cfont size\u003d\"3\" face\u003d\"Tahoma\"\>\u003cspan style\u003d\"font-size:12.0pt;font-family:Tahoma\"\>",1]
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Para que o plano de formação obtenham os resultados esperados é essencial que a organização tenha sempre presente que:

A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da organização.
A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também da elaboração da decisão.
A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como instrumento privilegiado.

A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e nunca ser uma consequência da mudança. Deve-se ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e\durante a vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre. Deve ser dado um incentivo à auto-formação, a formação implica adesão e interesse instrumento privilegiado de gestão.
A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e nunca ser uma consequência da mudança.
Deve-se ter a noção de que a formação é um projecto para a vida e durante a vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo.
Deve ser dado um incentivo à autoformação, a formação implica adesão e interesse.
oje em dia, não\basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as\npessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional.

As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação.
Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá os efeitos desejados.

“Hoje em dia, não basta formar as pessoas para um dado posto de trabalho, é necessário formar as pessoas na globalidade para assim transformar o ambiente organizacional.



AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


A avaliação desempenho é uma prática que vem a ser desenvolvida desde que o homem deu emprego a outro, passando a verificar, observar e avaliar o seu desempenho.

Esta politica ao longo dos anos têm vindo a ser implementada em várias organizações onde foram inseridos relatórios anuais para avaliar o desempenho dos trabalhadores.

Após a Segunda Guerra Mundial, a importância da avaliação desempenho começou a ter um papel importante no seio das organizações.

Para os administradores a eficiência da máquina superava qualquer outra questão pois, era vista como forma de aumentar a produtividade.

O homem era manipulado enquanto operário (era visto como aquele em que apenas cuidava da máquina para que trabalhasse na perfeição) e assim surgisse uma melhor capacidade produtiva.

Aos olhos da organização, moldava-se o homem aos interesses desta e os aspectos motivadores eram apenas questões salariais e económicas.

Assim as organizações solucionaram os problemas relacionados com a máquina, mas estavam muito distantes de resolver os problemas relacionados com o homem.

A partir da humanização da teoria da administração e com o surgimento da Escola das Relações Humanas “ Elton Mayo, investigador que deu origem á Escola das Relações Humanas, vindo a contribuir para o desenvolvimento da área das Ciências Sociais, tendo como principal objectivo e numa primeira fase entender quais as circunstâncias que podiam influenciar a produtividade a fim de atingir níveis máximos de produção, concluiu que o comportamento dos trabalhadores nas organizações apoiavam-se em grupos informais, apoiados em recompensas e sanções sociais. Os aspectos emocionais desenvolvem igualmente grande importância dentro das empresas.
Assim os grupos informais constituem o factor humano dentro das organizações por vezes em contraposição á organização formal estabelecida pela direcção”, houve uma nova abordagem onde o factor principal era o factor humano.

Obviamente que para colocar em prática este factor, várias questões foram levantadas, nomeadamente, como iriam proceder?

Surgiram então técnicas administrativas para criar melhores condições aos trabalhadores, para uma melhoria de desempenho dentro da organização.

Actualmente avaliação de desempenho nas organizações é vista pelos Gestores como um processo de extrema importância na Gestão de Recursos Humanos, estando conscientes nas vantagens que dela resultam para uma melhoria na produtividade.



MÉTODO DE AVALIAÇÃO


Esta avaliação consiste na apreciação do comportamento dos colaboradores na função que ocupam através de uma análise objectiva quanto possível e posterior comunicação.

Assim, espera-se que os resultados obtidos mostrem o nível de desempenho do colaborador, sua motivação e qual o aumento de produtividade, cabendo aos seus superiores avaliar os seus colaboradores recorrendo a práticas de avaliação tais como:

Ø Relações Humanas – motivação; qualidade.


Desta forma atribui-se a cada parâmetro um grau de avaliação:


Ø Insuficiente;
Ø Suficiente;
Ø Bom;
Ø Muito Bom.


Avaliações porem poderá ser efectuada de uma outra forma em que a classificação se efectua por comparação dos colaboradores com a mesma função ou então a informações escritas, Auto-avaliação ou entrevistas.

Mas, o processo de avaliação também assume um carácter de subjectividade que pode trazer consequências negativas, tais como:


Ø Imparcialidade, condescendência ou demasiada rispidez, tendência para o excesso ou para o defeito;
Ø Avaliar de igual forma os colaboradores;
Ø Discriminação ou outras factores que penalizem os colaboradores.



No que respeita aos avaliadores, podem estes cair em descrédito por estes condicionalismos, colocando assim em causa avaliação de desempenho. Não existe interesse por parte dos colaboradores perante a comunicação dos resultados.


Constata-se uma forma desigual de avaliar entre funcionários com a mesma função, a ausência de Feedback dos desempenhos antes da avaliação, promoções consecutivas de uns e a desvalorização de outros, conduzindo á desmotivação e consequente falta de produtividade.

Verifica-se igualmente que em muitas organizações a avaliação de desempenho é um mero ritual e noutras apenas serve para definir aumentos e remunerações e pró vezes para premiar colaboradores melhores classificados.



Desta forma levanta-se uma questão:

Ø Saber se o aumento de remuneratório para um colaborador ou prémio por boa classificação obtida, é factor motivador?


É necessário igualmente ter em mente o seguinte:

Ø Como se deve proceder perante uma equipa de trabalho, que se quer dinâmica, coesa, quando avaliação é feita individualmente?

Ø E como se poderá avaliar os colaboradores quando o chefe que compete essa função está longe da equipa de trabalho, desconhecendo o desempenho individual de cada um?


São questões que se levantam e para as quais muitas das vezes difíceis de avaliar.




MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES


“A generalidade das empresas em Portugal usa processos arcaicos de avaliação, sem qualquer participação dos avaliados. A consequência é que muitos programas de avaliação são mais prejudiciais que benéficos e em vez de motivarem os colaboradores desinteressam-nos do trabalho, contribuindo para uma baixa de produtividade”
Gestão Recursos Humanos – Oliveira Rocha

De facto, existe desigualdades entre os colaboradores o que permite uma desmotivação constante, verificando-se este facto quando está relacionado com progressões de carreiras.

Uns são promovidos gradualmente, enquanto outros que têm as mesmas competências nunca o são, criando assim um “buraco” entre as equipas de trabalho, gerando por vezes conflitos e subsequente desmotivação.

Por outro lado está o critério de quem avalia. O facto dos colaboradores serem avaliados por um novo chefe e este ao depara-se com um trabalhador que tem vindo a ser classificado negativamente ao longo dos anos, levanta-se uma questão:

Ø Como pode ser possível ainda manter-se no local de trabalho?


Verificado os pressupostos este trabalhador tem rendimentos idênticos aos outros, sendo o seu desempenho avaliado de igual forma aos restantes. Mas derivado a um processo de correcção das avaliações de superior mais antigo, que tinha trabalho com o dito colaborador, refere que o seu desempenho era fraquíssimo e desta forma teria que ser avaliado negativamente, corrigindo-se avaliação para baixo.


Ø Desta forma como se pode manter avaliação uniforme?


Para que os colaboradores estejam motivados, é necessário que estes saibam o que se espera deles, quais os objectivos alcançar.

Não se pode deixar um colaborador na sua função a trabalhar em prol do que lhe aparece á frente e obedecendo ao que está definido.

É necessário estabelecer metas a alcançar e se essas metas são alcançadas á que ser reconhecido o seu desempenho, o seu valor.

Os colaboradores devem ser criticados construtivamente e não o contrário, reconhecer o seu mérito e premiá-lo em função do seu desempenho.



Por vezes «uma palmadinha nas costas » é o suficiente para que um colaborador se sinta inserido e identificado com a sua função, com a organização.

Devem estes igualmente participar nas discussões dos objectivos das empresas, contribuir com informação, ideias e que estas sejam reconhecidas pelos restantes elementos da equipa de trabalho, nomeadamente o chefe e em conjunto elaborarem estratégias para concretização desses mesmos objectivos.

Assim, quando chegar a fase de avaliação desempenho, os colaboradores já sabem em que situação se encontram, não colocando dúvidas em relação á mesma, pois já previamente tiveram feedback do seu chefe.

Por outro lado os colaboradores não poderão colocar em causa avaliação dos seus colegas de trabalho pois esta é efectuada por objectivos individuais.

Nesta conformidade a avaliação por objectivos, permite aos colaboradores uma maior motivação, pois sabem o que se espera deles, esforçando-se assim para os atingir, por outro lado, são eles que definem os seus objectivos e assim não apresentam questões relacionadas com injustiças, aos métodos de avaliação.





CONCLUSÃO



É um facto que perante as actuais transformações sócio-económicas as empresas têm alterado significativamente o modo como gerem os recursos humanos. Todavia, ainda persiste um profundo hiato entre um discurso de gestão muito centrado na valorização do factor humano e as práticas efectivamente desenvolvidas pelas empresas.
Ao nível teórico e conceptual tem havido uma redobrada atenção quanto à importância do potencial criativo das pessoas como estratégia crucial de adaptação das empresas à mudança. Este factor surge como condição básica de sobrevivência das empresas face a um contexto altamente competitivo e profundamente incerto. A actual difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual, gestão do conhecimento, inteligência emocional são um exemplo claro desta redobrada importância atribuída ao elemento humano.
Contudo o funcionamento do sistema económico e social é bastante mais complexo. Evidencia uma realidade multifacetada que nem sempre se enquadra nesta abordagem conceptual, nem corresponde efectivamente às políticas empresariais veiculadas.
Em vez da tão generalizada valorização do potencial humano, verifica-se antes a emergência de práticas dualistas e uma segmentação dos recursos humanos no interior das empresas. Relativamente ao mercado de trabalho, apesar de frequentemente se defender uma progressiva desregulamentação, geralmente em nome de uma maior flexibilização económica e criação de emprego, o facto é que esta diversificação das relações contratuais, tem estado frequentemente associada uma crescente precarização das relações de trabalho e de emprego.



BIBLIOGRAFIA


BONTIS, Nick; CHOO, Wei Chun. The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, 2002.

CHOO, Chun Wei. Gestão de Informação para a organização inteligente. Lisboa: Editorial Caminho, 2003. 365 p.

FERREIRA, J.M. Carvalho. Sociologia, editora McGraw-Hill;

Instrumento para o Desenvolvimento Organizacional de PME´s - Programa Leonardo da Vinci.

RODRIGUES, António. Universidade de Coimbra, 2007;

STEWART, Thomas. Capital intelectual. Lisboa: Edições Sílabo, 1999. 311 p.